Korleis gå frå ord til handling?

Fleire og fleire verksemder møter i Digitaliseringsrådet saman og tek felles eigarskap til eit prosjekt. Dette er ei positiv utvikling.

Sikt – Kunnskapssektorens tenesteleverandør og Direktoratet for høgare utdanning og kompetanse (HK-dir) møtte saman i rådet med prosjektet Fremtidens opptak. Det same har Klima- og miljødepartementet, Nærings- og fiskeridepartementet og Landbruks- og matdepartementet gjort med prosjektet BioDigSirk. Kommunal- og distriktsdepartementet og Forsvarsdepartementet møtte saman om felles IKT-tenester for departementsfellesskapet. Mange aktørar i samferdselssektoren møtte òg rådet for å få tilrådingar knytte til eit tettare datasamarbeid i samferdselssektoren.

Tre av dei sju prioriterte livshendingane i regjeringa og KS sin digitaliseringsstrategi, Én digital offentlig sektor, har òg vore innom rådet dei siste par åra. Dette gjeld livshendingane

• dødsfall og arv
• alvorleg sjukt barn
• starte og drive ein frivillig organisasjon

Problemstillingane desse samarbeidsprosjekta tek med inn i rådet, er varierte. For enkelte av livshendingane opplever vi at det er gjort godt utgreiingsarbeid, men at overgangen til gjennomføring kan vere krevjande. Då vil gjerne form, innhald og rammevilkår i eit samarbeidsprosjekt endre seg.

Frå ord til handling

Korleis kan vi gå frå ord til handling? Vi har samla sju tilrådingar vi gir for at samarbeidsprosjekt skal lukkast:

• Set saman tverrfaglege team.
• Ban veg for smidig utvikling.
• Involver samarbeidspartnarar i arbeidet med målbilete.
• Styrk samarbeidet med kommunane.
• Etabler breie samarbeidsarenaer der de kan utvikle saman.
• Departementa må ta ei aktiv rolle.
• Vend i tide, det er inga skam å snu.

Set saman tverrfaglege team

Fleire verksemder ønskjer å diskutere moderniseringsprosjekt med Digitaliseringsrådet. Desse prosjekta er ofte teknisk innretta og blir fronta av IT-avdelinga i verksemda. I desse tilfella handlar diskusjonen om korleis vi involverer heile organisasjonen slik at fagpersonar og utviklarar jobbar saman om moderniseringa.

Vi tilrår ofte verksemdene å setje saman tverrfaglege team der fag har ein sjølvskriven plass. Då sikrar vi at digitaliseringa i større grad blir sett i samanheng med samfunnsoppdraget, og at ulike fagprofesjonar saman tek eit heilskapleg ansvar for gjennomføringa. Vidare tilrår vi ofte å invitere inn samarbeidspartnarar, brukarar og andre aktørar som kan bidra til at verksemdene løyser samfunnsoppdraget på ein betre måte.

Gjennom dialogen med Digitaliseringsrådet og tilrådingane blir verksemdsleiarane meir merksame på at digitaliseringa er ei meir gjennomgripande organisasjonsutvikling og kulturendring. Dette var også eit viktig poeng i fjorårets erfaringsrapport: Jakt på fornyelse!

Ban veg for smidig utvikling

May Liss Wasmuth, medlem Digitaliseringsrådet og prosjektleder KSAT (Kongsberg Satellite Services)

I rådsmøta diskuterer vi ofte korleis smidig utvikling utfordrar tradisjonell organisering og styring. Vi meiner at smidig tilnærming og eksisterande styringsstruktur ikkje nødvendigvis står mot kvarandre.

Smidig tilnærming med hyppige leveransar kan gi mindre risiko og god kontroll på utviklinga. Verksemdene og teama definerer heile vegen korleis dei skal jobbe, kva dei ulike leveransane skal innehalde, og når dei skal leverast. I staden for å definere innhaldet i og tidspunkta for leveransane tidleg kan verksemdene, i samarbeid med departementa, bli samde om mål og milepålar på eit overordna nivå. Desse må inkludere reelle stoppunkt undervegs, for då er det mogleg å justere kursen.

Involver samarbeidspartnarane i arbeidet med målbilete

Utlendingsdirektoratet (UDI) har oppsøkt Digitaliseringsrådet fleire gonger. Den digitale infrastrukturen deira har svakheiter som avgrensar nye digitale løft. Dei har den siste tida hatt utfordringar med å skaffe finansiering til vidareutviklinga. Plattforma handterer saker og dokument, men er i mindre grad bygd for å strukturere informasjon som kan delast med andre aktørar.

UDI måtte bli tydelegare på kvifor dei har behov for å investere i ny infrastruktur. Vi tilrådde UDI å:

• involvere samarbeidspartnarar i arbeidet med målbilete
• byggje alliansar og stå saman om bodskapen
• leggje til rette for gjenbruk av gode data i heile migrasjonskjeda
• jobbe saman med departementet om målbilete og vegkart
• prøve å kople seg på den prioriterte livshendinga ny i Noreg

Styrk samarbeidet med kommunane

Forholdet til kommunesektoren er eit tema i nesten alle dialogar Digitaliseringsrådet har med verksemdene. Framleis opplever vi at kommunesektoren blir involvert for seint.

Kjetil Århus, medlem Digitaliseringsrådet og direktør for digitalisering og innovasjon Bergen kommune

Samtidig erfarer vi at nokre verksemder har fleire og breiare kontaktpunkt til kommunesektoren enn andre. Det gjer at samarbeidet kan innrettast meir strategisk og overordna, slik det no blir gjort innanfor helse- og omsorgssektoren.

Regjeringa har i Digitaliseringsrundskrivet for 2022 fastsett tre prinsipp for korleis samarbeid med kommunesektoren skal gå føre seg: likeverd og innverknad, representativitet og involvering heile vegen.

Tiltak som vedkjem kommunesektoren, skal verksemdene drøfte med KS i ein tidleg fase. Dette er framheva i rundskrivet. Vi tilrår at verksemdene involverer det regionale og/eller kommunale nivået så raskt som mogleg. I mange tilfelle finst det allereie etablerte samarbeidsstrukturar som dei kan hente erfaring frå eller kople seg på. Sjå for eksempel til dei regionale digitaliseringsnettverka.

Etabler breie samarbeidsarenaer der de kan utvikle saman

Tilrådingane frå Digitaliseringsrådet har endra seg. Før rådde vi enkeltverksemder til å ta kontakt med andre verksemder. No tilrår vi i større grad at fleire verksemder jobbar saman og tek felles ansvar for tenester til brukarane.

Tidlegare såg vi også at verksemdene samarbeidde om førehandsavtalte enkeltprosjekt og enkelttenester. No samarbeider dei i større nettverk. Barentswatch, som vi gav tilrådingar til allereie i 2016, er ein organisasjon som har jobba på denne måten i lang tid.

Det siste året har vi blitt kjende med arbeidet med to av dei prioriterte livshendingane: starte og drive frivillig organisasjon og alvorleg sjukt barn. Dei har begge gjennomført eit Stimulab-prosjekt. Ny organisering og ny tilnærming er noko av det dei har testa og eksperimentert med for å løyse krevjande samfunnsflokar.

Samarbeidet i sjølve Stimulab-prosjektet er noko lausare organisert og innretta enn dei tradisjonelle prosjektsamarbeida. Vi erfarer at dei opplever det som utfordrande å gjennomføre det dei har av ambisjonar etter at Stimulab-prosjektet er avslutta.

Vi rår dei til å velje ut nokre tiltak der dei kan starte omgåande og levere nytte raskt. Ved å skape tillit hos samarbeidspartane vil dei lettare kunne ta fatt på større og meir komplekse tenester seinare.

Departementa må ta ei aktiv rolle

Verksemdene opplever at departementa styrer dei hardt på mål og oppdrag. Samtidig blir det forventa, mellom linjene, at samhandling og samordning skal skje på etatsnivå. Dette kan medføre stor risiko for leiarane, som opplever at det går ut over det dei blir målte på.

Departementa må ta ei meir aktiv rolle for å få til godt samarbeid på tvers av sektorar og nivå. Korleis departementa styrer, følgjer opp underliggjande verksemder og involverer seg i arbeidet, verkar inn på kor gode resultata blir. Jo meir samarbeid på tvers, jo større krav til departementa.

Ikkje la sektorprinsippet hindre godt samarbeid på tvers

Å skape felles eigarskap er ein suksessfaktor for å lukkast med samarbeidsprosjekt. Dette er ei utfordring vi ser går igjen. Her speler departementa ei viktig rolle. Det er ikkje nok at departementa samordnar seg, dei må òg samarbeide.

Fleire av verksemdene som har vore inne i Digitaliseringsrådet, peikar på eigardepartement som ikkje er positivt innstilte til at underliggjande verksemder tek på seg ansvar for brukarbehov som ligg utanfor eigen sektor og eige samfunnsoppdrag.

Jusprofessor Eivind Smith har utfordra forvaltninga til å vere meir medvitne om bruken av omgrepet prinsipp når ansvarsoppgåvene i ein sektor blir omtalte (som i "sektorprinsipp"). Han meiner bruken og forståinga av omgrepet kan hindre samarbeid og samordning. Ifølgje Smith er det ikkje eit argument i seg sjølv at ei oppgåve strir mot sektorprinsippet (Partnerforums seminar Hemmes samordning av ministerstyre og sektorprinsipp? 30.5.2022).

Konstitusjonelt ligg det samla ansvaret hos regjeringa, ikkje hos ein enkelt minister og eit enkelt departement.

Skap ei felles forståing med departementet

Fleire av verksemdene som kjem til rådet, treng støtte og god forankring både politisk og administrativt for å lukkast i det vidare arbeidet.

Nina Aulie, medlem Digitaliseringsrådet og divisjonsdirektør for virksomhetsstyring Helsedirektoratet

Vi rår dei til å vere meir aktive i dialogen med departementa. For å lukkast er det viktig å skape ei felles forståing av problem og moglegheiter mellom underliggjande verksemd og departement.

Å utarbeide ei god felles historie er eit råd vi ofte gir. Dette var også tema i Digitaliseringsrådets erfaringsrapport for 2019. Vår erfaring er at verksemdene kan komme langt med den gode historia som treffer hjartet og skaper engasjement.

Éi verksemd fekk dette rådet frå oss: "Bruk historia i ein strategisk dialog med departementet. Snakk om det langsiktige målet og vegkartet for å komme dit. Vi rår dykk til å invitere den politiske leiinga til ein samtale om utfordringane og moglegheitene for verdiskaping, og kva ein digital transformasjon av verksemda kan bidra til."

Regelverksutvikling er samarbeid, ikkje stafett

Eksisterande regelverk og tidkrevjande regelverksprosessar blir ofte trekte fram som ei utfordring for å lukkast med digitalisering av offentlege tenester for brukarane. Departementa må setje seg inn i og vere tett kopla på utviklinga i dei underliggjande verksemdene for å fange opp behov for moglege regelverksendringar.

Jobben med å identifisere og kartleggje juridiske hindringar må starte tidleg og skje parallelt med resten av arbeidet. Under pandemien fekk fleire verksemder dette til. Framover bør departement og verksemder halde fram med å samarbeide tett på denne måten.

Bruk den nye strategien for departementsfellesskap

Eit positivt bidrag til departementa er den nye strategien for departementsfellesskapet, Gode hver for oss. Best sammen. (2021–2025). To av tre målområde i strategien handlar om å samordne meir, samarbeide betre og styrkje departementa som eit fellesskap.

Departementa må ta i bruk og realisere denne nye strategien.

Vend i tide, det er inga skam å snu

Fjellvettreglane seier at det er inga skam å snu. Det burde finnast digitaliseringsvettreglar som seier det same. Vi har snakka med verksemder som har teke den tunge, men viktige avgjerda om å stoppe. Dei stoppa opp for å evaluere om dei var på rett spor. Nokre valde då å stanse prosjektet, snu og gå tilbake til start.

Det krev mot og styrke av ein verksemdsleiar å stoppe eit prosjekt eller ein prosess som er i gang. Og det krev at det er openheit for dette i verksemda. Dei som har klart å stoppe i tide, har spart samfunnet for mange millionar. Kanskje burde fleire gjere det? Det er i alle fall inga skam å snu, og vi ønskjer at fleire toppleiarar klarer å ta dette rådet til hjartet.