Hopp til hovedinnhold

Rapport Digitaliseringsrådets erfaringsrapport 2022

Hvorfor skal vi samarbeide?

Koronakrisen viste at vi kunne omstille oss og levere nye tjenester nærmest over natta. Dette ble mulig ved tett og godt samarbeid på tvers av sektorer og forvaltningsnivå. Hvorfor er det så viktig å samarbeide? Og hva kan vi lære av kriser?

Samarbeid og samordning har vært tema i alle møter Digitaliseringsrådet har hatt med virksomhetsledere siste året. Vi opplever at det samarbeides mer, og at Digitaliseringsrådet ofte får besøk av flere virksomheter samtidig. Men vi erfarer at det ikke er enkelt. Hvorfor er det nødvendig at offentlige virksomheter samarbeider?

En illustrasjon som viser folk som kommuniserer og samarbeider ulike måter
lieB.no

Brukeren har behov som må løses av flere virksomheter

Folk bryr seg ikke om at offentlig sektor er inndelt i ulike fagsektorer. Vi må samarbeide på tvers for å løse brukerens behov, eller behovene til "folk", som Skatteetaten skriver i sin nye strategi.

Digitaliseringsstrategien slår fast at innbyggere, næringsliv og frivillig sektor skal oppleve en enklere hverdag, og at brukernes møte med offentlig sektor skal oppleves sammenhengende og effektiv. Brukerbehovene, enten det gjelder innbyggere, næringsliv eller frivillig sektor, går ofte på tvers av hvordan offentlig sektor er organisert.

Kommunal- og distriktsminister Sigbjørn Gjelsvik mener norsk forvaltning er for silobasert (Stat og styring 16.6.2022). For å skape bedre tjenester som setter brukerne og deres behov i sentrum, må etater og sektorer tenke større enn sin egen sektor.

Komplekse samfunnsutfordringer krever samarbeid

Jan-Olav Styrvold, medlem Digitaliseringsrådet
Jan-Olav Styrvold, medlem Digitaliseringsrådet og bedriftsrådgiver Styrvold Consulting

I år har vi hatt besøk av prosjektet BioDigSirk to ganger. Det er et samarbeidsprosjekt mellom tre departementer, og handler om å oppnå bedre ressursutnyttelse innen bionæringene. Vi har også hatt besøk av flere som jobber med de prioriterte livshendelsene.

Alle disse prosjektene tar opp store og komplekse samfunnsutfordringer som en virksomhet eller en sektor ikke kan løse alene. Både det grønne skiftet og livshendelsesarbeidet krever mer fornyelse og innovasjon.

Departementenes strategi Gode hver for oss. Best sammen. (2021–2025) gir uttrykk for det samme:

"Gjennom å samordne oss sikrer vi tilstrekkelig ressurser og kraft til å løse de komplekse samfunnsutfordringene vi står overfor. Vi skal fortsatt være gode hver for oss, men de beste løsningene får vi til sammen."

Digital transformasjon handler ofte om å løse samfunnsoppdragene på en ny og bedre måte, i samarbeid med andre. Og er ett tema som går igjen i vår dialog med virksomheter.

Digitaliseringsrådet anbefaler virksomhetene ofte å starte med et tjenestedesignprosjekt. Rådet anbefaler å samarbeide om prosessen og at det i prosessen utarbeides et felles aktørkart. Videre at aktørene definerer behov og utvikler felles kundereiser på tvers. Å gjøre dette i felleskap kan bidra til en sterkere forståelse for sin egen rolle og vil med stor sannsynlighet kunne forsterke et samarbeid.

Flere må bidra sammen for å skape samfunnsnytte

Erfaringsrapporten til Program for toppledergrupper trakk fram at ledere må forstå hvordan deres egen virksomhet er avhengig av et større nettverk, der flere må bidra for å skape samfunnsnytte.

I tiden som kommer vil det økonomiske handlingsrommet bli mindre, og det vil være viktig å utnytte mulighetene i omgivelsene.

Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) fikk følgende anbefaling til prosjektet Oppgjør etter dødsfall (knyttet til livshendelsen dødsfall og arv):

Illustrasjon som viser to hender som slår "High Five"

"Vi anbefaler at dere jobber langsiktig og innovativt for å finne organisasjonsmodeller som setter brukeren i sentrum for tjenesten. Ikke lås dere til den tradisjonelle organiseringen med én eier og én leverandør. Ta utgangspunkt i at dere har ansvar for tjenesten på permanent basis. Trekk inn de andre aktørene og opprett et brukerpanel (av etterlatte). Avklar kompetanse- og ressursbehov og formaliser samarbeidet med de andre aktørene."

I erfaringssamtalen vi hadde med Digdir en stund etter rådsbehandlingen, understreket de at det å ta en slik tverrgående rolle for tjenester som ligger langt utenfor eget samfunnsoppdrag, har vært en modningsprosess. Samtidig er det viktig at noen tar en slik rolle inn mot realiseringen av livshendelsen.

I kriser samarbeider vi godt

Da Norge stengte ned 12. mars 2020 og gjennom koronapandemien, skjedde digitaliseringen av Norge i rakettfart. I løpet av de to-tre første ukene av nedstengningen hadde etatene i Altinn-samarbeidet laget ni koronarelaterte tjenester i Altinn.

Andre aktører utviklet visning av prøvesvar i helsenorge.no, smittesporing i kommunene, ny løsning for autentisering av utenlandske sesongarbeidere (MinID passport), digital søknad for sosialhjelp og løsninger for kompensasjonsordninger, for å nevne noe. TISK IKT-samarbeidet (om de digitale verktøyene som ble utviklet og tatt i bruk i forbindelse med TISK-strategien) vant Digitaliseringsprisen i 2022.

Illustrasjon av to personer som deler

I kommunene ble plattformløsninger som kobler hjelperessurser på nye måter, tatt i bruk. Vi kan trekke fram Nyby, Friskus og Luado.

I alt ble mer enn 30 hasteprosjekter satt i drift med svært korte tidsfrister i denne perioden.

Mange av løsningene ble utviklet i samarbeid på tvers av statlige virksomheter, mellom stat og kommune og i samarbeid med private. Hva var det som gjorde samarbeid enklere i denne situasjonen?

Oppmerksomhet på å løse den konkrete oppgaven

SimulaMet har undersøkt hvordan det ble jobbet med digitalisering i hasteprosjektene under pandemien. De har trukket fram flere suksessfaktorer. Virksomhetene samlet dyktige mennesker i tverrfaglige team. Disse fikk mandat med klart definert mål og tidsfrister, og satte umiddelbart i gang.

Magne Jørgensen, medlem Digitaliseringsrådet
Magne Jørgensen, medlem Digitaliseringsrådet og professor OsloMet / Universitetet i Oslo

Teamene fikk lov til å ta raske avgjørelser. Siden leveransene hadde svært høy prioritet, klarte de å samhandle med og få bidrag fra andre aktører og etater. Det ble utviklet en dugnadsånd i alle berørte etater som gjorde at alle stilte opp med de ressursene som trengtes.

Alle var enige om at det var nødvendig å sette i gang så snart som mulig og å bruke svært smidige prosesser. Det var ikke krav om lange utredninger og kvalitetssikringer i forkant.

Det er viktig å ta med seg erfaringer fra pandemien, selv om vi vet at ikke alle suksessfaktorene lar seg overføre til normale forhold. Vi spør oss blant annet om dagens ofte svært lange prosesser med utredninger, kvalitetssikring og planlegging alltid er nødvendige? Dagens finansieringsprosess tar både lang tid og koster mye penger. Bør det være lettere å få lov til å starte utviklingen basert på forenklede utredninger og planer? Pandemien har vist at det kan gå veldig bra og koste mye mindre.

Det jeg ser, er at når det er en krise som den i Ukraina, så går organisasjonen inn i et modus og jobber på en slik måte som vi ønsker at det skal jobbes på. Uten at det er helt planlagt.

Dette vil kreve tydelig ledelse og ledere som har tillit og delegerer. Professor Per Lægreid konkluderer med at krisehåndteringen i koronapandemien var kjennetegnet av tydelig lederskap, godt samarbeid og høy grad av tillit (DFØ-webinar 18. november 2020).

God forankring og tydelig prioritering

I podkastsamtalene Hovedutfordringene for å lykkes med digitalisering i offentlig sektor, Kriser som "burning platform" for endring og Digital transformasjon og alt vi kan lære av hverandre snakket toppledere om hvordan en leder kan utnytte krisen og bruke den som en endringsdriver. Vi råder virksomheter til å være åpne om hvor utfordrende situasjonen er, og bruke det i kommunikasjonen både internt og eksternt. "Få fram behovet for handling nå" har vært et konkret råd.

Min erfaring er at vi må bruke sånne hendelser som en pandemi for alt det er verdt. Som en "burning plattform" for å få til endring. Jeg ser for eksempel at det er en annen opplevelse av hva det digitale skifte betyr nå, enn før pandemien. Å forstå hvor viktig data og datakvalitet og tilgang på data er på tjenesteutviklingen, sitter nå spikra inn i veggene i Stovner.

Mange toppledere forteller til Digitaliseringsrådet at det er enklere å prioritere i en krisesituasjon.

Alle vet hva de skal gjøre i en krise. Ikke behov for detaljert ledelse.

Virksomhetene må være tydelig på hva de vil prioritere og det må være forankret i ledelsen. Dette gjelder både på departements- og virksomhetsnivå, i alle deltakende sektorer. Da følger også interesse, oppfølging og budsjett.

En illustrasjon av to personer som fistbumper

Bruk av uformelle arenaer for å bygge tillit

Både i kriser og i hverdagen ser vi hvordan uformelle møtearenaer hjelper toppledere med å løse samfunnsoppdragene sine. Rapporten Hvordan har pandemien påvirket arbeidet i forvaltningen? framhever at de uformelle møtearenaene er viktige. Her kan ledere bli bedre kjent, redusere avstand og bygge tillit seg imellom.

Flere av virksomhetene vi har snakket med etterlyser slike uformelle arenaer for ledere.

Vi er ganske flinke til å finne hjelp til fagutvikling. Det er ikke så ofte vi diskuterer organisering eller henter erfaringer fra andre om organisering. Det ville vært fint å ha et nettverk der vi kunne møte likesinnede.

Alv H. Sørland, medlem Digitaliseringsrådet
Alv H. Sørland, medlem Digitaliseringsrådet og bydelsdirektør Bydel Stovner Oslo kommune

Frykten for å gjøre feil er mindre

Ledere i en krisesituasjon føler på presset om å fatte raske beslutninger. Det "å gjøre noe" blir det viktigste. I disse situasjonene kan lederne være åpne om usikkerheten de kjenner på. Da DFØ så på Hvordan har pandemien påvirket arbeidet i forvaltningen?, pekte de på at åpenhet som inngir tillit, tross usikkerhet, blir sett på som en styrke i lederskapet.

Flere rapporter om ledelse i forvaltningen understreker at frykten for å gjøre feil går igjen. Det er fortsatt en lang vei å gå i å utvikle en kultur der viljen til å gjøre rett overvinner frykten for å gjøre feil. Topplederne har en viktig rolle i denne utviklingen.

Samarbeid som er preget av god og åpen dialog bygger tillit. Til syvende og sist er det ikke virksomheter som samarbeider, men mennesker.

Som toppleder må man kunne si noe man angrer på hver dag.

Erfaringene fra pandemien er viktige. Ikke minst som forberedelse til neste krise – for den kommer før eller senere.

Fire gode tips fra et tverrgående samarbeid

På Digitaliseringsbloggen om Nettvettverksamarbeid gir bedre sammenhengende tjenester deler Digdir noen erfaringer fra nettverkssamarbeidet som ble etablert som følge av Ukraina-krigen.

  • Ha fokus på situasjonen til sluttbrukeren og hvilke forbedringer i brukerreisen som er mulig å få til.
  • Bygg enkle strukturer for nettverkssamarbeidet.
  • Evaluér og sammenstill læring for å muliggjøre deling og videreutvikling av andre.
  • Ta initiativ til å samle aktører, selv uten formelt oppdrag.