Hva erfaringene våre forteller oss

Med utgangspunkt i om lag 140 anbefalingsbrev Digitaliseringsrådet har utarbeidet fra 2016 til i dag, har vi analysert hvordan problemstillingene og anbefalingene har utviklet seg over tid.

2016–2018: Fra store IT-løft til smidige steg

Da Digitaliseringsrådet ble etablert, var offentlig sektor preget av tradisjonell faseinndelt prosjektgjennomføring. Mange prosjekter var komplekse, ressurskrevende og forbundet med betydelig risiko. Vår oppgave var å bidra til bedre beslutninger og tryggere gjennomføring. Vi anbefalte grundige samfunnsøkonomiske analyser, tydelig organisering av prosjekter og programmer, og bevisste valg av roller, ansvar og styringsformer.

Foto: Difi

Men allerede fra starten av utfordret vi også forestillingen om at alt kan planlegges på forhånd. Virkeligheten lar seg sjelden innordne etter prosjektplanen. Behov endrer seg, teknologi utvikler seg, og nye muligheter oppstår underveis. Derfor oppfordret vi virksomhetene til å arbeide smidig: dele opp arbeidet i håndterbare leveranser, lære gjennom utvikling og testing, og justere kursen når ny innsikt oppstår.

Vi anbefalte også tidlig og tett dialog med markedet, ikke bare som en del av anskaffelsen, men som en måte å utforske løsninger og redusere usikkerhet før de store beslutningene tas.

2019–2021: Sammenhengende tjenester og livshendelser

I 2019 tok stat og kommune et viktig felles steg da de samlet seg om en strategi for digitalisering av offentlig sektor. Ambisjonen var enkel å formulere, men krevende å realisere: Brukerne skulle oppleve én digital offentlig sektor. Som startpunkt ble syv prioriterte livshendelser valgt ut, blant annet alvorlig sykt barn, starte og drive bedrift og starte og drive en frivillig organisasjon. Målet var å skape mer brukervennlige tjenester med utgangspunkt i innbyggernes behov, ikke forvaltningens struktur.

For Digitaliseringsrådet markerte dette et tydelig skifte. Vi la større vekt på anbefalinger som utfordret virksomhetene til å løfte blikket fra egne prosjekter og se digitalisering som en del av et større samfunnsoppdrag. Vi oppfordret til et sterkere utenfra-og-inn-perspektiv, der brukerens behov, opplevelser og mål ble styrende for utviklingen.

Samtidig framhevet vi betydningen av samarbeid på tvers av virksomheter for å skape helhetlige brukerreiser.

Vi oppfordret virksomheter til å samarbeide med eierne av de prioriterte livshendelsene. Samtidig erfarte vi at mange forsøkte å løse utfordringene på egen hånd, uten å knytte seg tett nok til de etablerte samarbeidene eller uten en tydelig forståelse av hvordan deres tiltak kunne bidra til livshendelsen. Det var verdifullt at flere av de utpekte eierne av livshendelsene besøkte Digitaliseringsrådet og delte erfaringer.

Ambisjonen om sammenhengende tjenester synliggjorde flere krevende spørsmål: Hvem skal finansiere tjenester som går på tvers av virksomheter? Hvem skal drifte og videreutvikle løsningen? Hvem skal ta ansvar for helheten? Og hvordan bygger vi samarbeid på tvers som varer?

Vår anbefaling var å slutte å tenke i siloer og begynne å tenke i økosystemer. Et økosystem i denne sammenhengen er et digitalt fellesskap hvor flere virksomheter deler data og løsninger til beste for sluttbrukeren.

Vi oppfordret til forpliktende allianser og styringsmodeller som tok utgangspunkt i brukerens livssituasjon framfor virksomhetenes organisasjonskart. Samtidig har erfaringene vist hvor krevende dette arbeidet er i praksis. Manglende tverrgående prioriteringer, fragmentert finansiering og regelverk som ikke i tilstrekkelig grad understøtter datadeling, er fortsatt blant de viktigste hindrene for å realisere virkelig sammenhengende tjenester. Det er utfordringer som ikke kan løses av én virksomhet alene, men som krever samordnet innsats på tvers av offentlig sektor og tydelig styring fra regjeringen.

2022–2024: Teknisk gjeld og kampen om kompetansen

Da vi gikk inn i 2022, var det tydelig at den ekstraordinære mobiliseringen under koronapandemien var avløst av en ny hverdag. Pandemien hadde vist hva offentlig sektor kunne få til når behovet var akutt, målene var felles og midler til digitalisering ble høyt prioritert. Digitalisering skjedde i et tempo ingen hadde sett tidligere. Mange prosjekter ble satt i gang og de leverte løsninger raskt, ofte gjennom tett samarbeid mellom flere virksomheter. Erfaringene viste både kraften i digitalt samarbeid og evnen til å levere når samfunnet trenger det som mest. Vi skrev om det i erfaringsrapporten vår i 2022.

Med den raske utviklingen fulgte også nye spørsmål. Flere virksomheter kom til oss med bekymringer knyttet til teknisk gjeld. Løsninger som var etablert under tidspress, og systemer som over tid hadde fått for lite vedlikehold, gjorde det stadig mer krevende å utvikle nye tjenester.

På samme tid handlet mange av samtalene om noe større enn teknologi alene. Hvordan lykkes med digital transformasjon? Hvordan bygge organisasjoner som kan fornye seg over tid? Og hvordan tiltrekke, utvikle og beholde den kompetansen som er nødvendig for å lykkes?

I disse diskusjonene ble ett budskap stadig tydeligere: Digitalisering er ikke lenger en aktivitet som kan organiseres som et avgrenset prosjekt med en tydelig start og slutt. Digitalisering har blitt en vedvarende del av virksomhetsutviklingen.

Derfor oppfordret vi virksomhetene til å bevege seg fra prosjektlogikk til kontinuerlig produktutvikling. Vi anbefalte å etablere stabile, tverrfaglige team med ansvar for å utvikle, forvalte og forbedre digitale tjenester over tid. Når teknologi, brukerbehov og regelverk er i kontinuerlig endring, må også utviklingen være kontinuerlig.

Denne måten å arbeide på utfordrer etablerte styringsmodeller i staten. Smidige arbeidsformer passer ikke alltid godt inn i budsjettprosesser, gevinstplaner og styringsmekanismer som forutsetter at løsninger, kostnader og gevinster kan beskrives i detalj flere år før de realiseres. Dette var en problemstilling vi løftet tydelig fram i erfaringsrapporten for 2023 Meir fart mot betre løysingar.

2025–2026: Kunstig intelligens, totalforsvar og felles løsninger

De siste årene har samtalene rundt rådsbordet vært preget av to utviklingstrekk som endrer samfunnet rundt oss: kunstig intelligens (KI) og et stadig mer urolig verdensbilde. Disse utviklingstrekkene påvirker innbyggere, næringsliv og offentlig sektor samtidig, og reiser nye spørsmål om produktivitet, beredskap, sikkerhet og nasjonal kontroll.

Nettopp fordi det finnes få etablerte svar og begrenset erfaring på disse områdene, er behovet for erfaringsdeling stort. Derfor tok Digitaliseringsrådet i bruk et nytt format: temasamtaler. Her møtes et par toppledere med erfaringer fra både offentlig og privat sektor for å diskutere erfaringer og utfordringer sammen med noen rådsmedlemmer.

Spørsmålene topplederne tar opp med oss nå, handler ikke først og fremst om hvordan vi digitaliserer. De handler om hvordan vi leder, prioriterer og tar ansvar når teknologiutviklingen går raskere enn de fleste hadde forestilt seg. Generativ KI har på kort tid gått fra å være et framtidsfenomen til et konkret verktøy i arbeidshverdagen. Samtidig prøver virksomhetene å finne balansen mellom innovasjon og hensynet til sikkerhet, personvern, tillit og kontroll.

Spørsmålet om digital suverenitet har også fått større oppmerksomhet: Hvordan kan offentlig sektor unngå å bli for avhengig av noen få internasjonale teknologileverandører? Hvis avhengigheten blir for stor, kan det bli vanskeligere å ta egne valg og endre kurs ved behov. Dette handler ikke bare om teknologi. Det handler også om handlingsfrihet, kontroll over data og evnen til å forvalte samfunnskritiske tjenester over tid.

I samme periode har vi i økende grad fått besøk av virksomheter og initiativer med betydning langt utover egen organisasjon. Eksemplene spenner fra Forsvaret med det digitale totalforsvaret, KS med tjenesteplattform, Digdir med Altinn, nasjonal arkitektur og sammenhengende tjenester for barn og unge, DFØ med regnskapssystemer i staten, Dataprioriteringsrådet, Kartverket og kommunekommisjonen.

Felles for dem er at verdien av arbeidet først realiseres når andre tar løsningene i bruk og bygger videre på dem.

Derfor har diskusjonene i økende grad handlet om styring, samordning og finansiering. Hvordan sikrer vi at fellesløsninger faktisk blir felles? Og hvilke styringsvirkemidler og ansvarsforhold trengs når gevinstene oppstår på tvers av sektorer og virksomheter?

Våre anbefalinger i denne fasen har vært preget av behovet for nasjonale grep, helhet og langsiktighet. Framtidens utfordringer kan ikke møtes ved å planlegge for én forventet utvikling. Det krever evnen til å utforske flere mulige scenarier samtidig og ta beslutninger som står seg gjennom både teknologiske sprang, geopolitiske skifter og nye samfunnskriser.

Gjennom disse diskusjonene har ett budskap blitt stadig tydeligere: Digital sikkerhet og en robust nasjonal arkitektur er ikke lenger støttefunksjoner. De er grunnleggende forutsetninger for videre digitalisering. Felles byggesteiner, felles standarder og felles sikkerhetsmekanismer er det som gjør det mulig å skape sammenhengende tjenester samtidig som vi bevarer tillit og handlefrihet.