Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) var i Digitaliseringsrådet med tiltaket "Modernisering av Altinnn - fra program til forvaltning"
Altinn er en plattform for innsamling, deling og dialog mellom offentlige virksomheter, innbyggere og privat næringsliv. Altinn 2 har eksistert siden 2010 og har utdatert teknologi. Reetablering på ny plattform skal skje innen juni 2026 (Altinn 3). Altinn 1 og 2 ble utviklet gjennom en samarbeidsavtale med tjenesteeiere som la føringer for både organisering og finansiering. Nå bygger Altinn 3 på en bruksavtale som skal gi mer fleksible rammer for ansvar, kostnadsfordeling og videreutvikling.
Hva Digdir ønsket å diskutere med Digitaliseringsrådet:
Gjennom moderniseringsprogrammet har Digdir bygd kapasitet, kompetanse og teknisk fleksibilitet som de ikke har hatt før. Altinn-plattformen er brutt opp i moduler, og nye produkter er laget. Fremover vil det gi langt bedre muligheter for å løpende utvikle ny funksjonalitet for nye behov. Det er behov for fleksibilitet og høy endringstakt, og det kan relativt raskt bli behov for vesentlige endringer i produktene som de forvalter. Samtidig blir Digdir målt og styrt på produktene som programmet nå etablerer. Hva slags innspill kan rådet gi til Digdir vedrørende overgangen fra programmet til linjen:
- Hvordan sikre balansen mellom forutsigbarhet og rapportering i styringslinjen og behovsdrevet utvikling av produktene og produktområdene
- Hvordan kan vi sørge for at innovasjon og utvikling ikke stopper opp som et resultat av tradisjonelle styringslinjer
Hvem bør Altinn være for i fremtiden og hvordan kan Digdir tilrettelegge for at disse får oppfylt sine behov?
- Hvordan kan Altinn skape mest mulig verdi i digitaliseringsreisen i det offentlige, hvilken målgruppe bør Digdir fokusere på som tjenesteeiere og hvordan kan de best mulig fange opp behovene disse har?
- Hvilke tiltak kan de ta for å identifisere og tilpasse seg leveranser og tjenester til disse?
Altinn har lenge hatt et godt og tett samarbeid med flere av de store tjenesteeierne, slik som Skatteetaten, Brønnøysundregistrene og SSB. Det er store organisasjoner med høy gjennomførings- og tilpasningskraft. Digdir antar at det er en rekke mellomstore og mindre offentlige aktører som kan oppnå høy grad av digitaliseringsgevinst ved å ta i bruk komponenter fra Altinn.
Anbefalinger fra Digitaliseringsrådet:
Det er utfordrende å forstå Altinn-universet. Hva er forskjellen på Altinn, Digipost, plattform, tjenester og produkter? Hva er kommunens og hva er statens rolle? Nå fremstår Altinn som en litt utydelig tilbudskatalog. Vi antar at det er mange som sliter med forståelsen. Det er uheldig.
Er navnet villedende? Er Altinn-begrepet det interessante, eller er det tjenestene som kommer ut av produktene, som er det interessante? Skal alt omtales som Altinn, som «Altinn autorisasjon», «Altinn melding», «Altinn Studio», m.m. eller skal produktene eller tjenestene omtales uten Altinn-navnet? Det er behov for tydelig kommunikasjon nå slik at dere blir husket og forstått av viktige aktører.
Vi anbefaler at dere:
- er tydelig på når dere skal bruke merkevaren Altinn, og hvordan dere skal sikre at dere kommuniserer godt hva dere tilbyr.
- ser dere selv utenfra. Hva er Altinn for innbyggeren? Hva er Altinn for næringslivet? Involver de faktiske brukerne i å utforme kommunikasjonen.
- formidler hvilken strategisk rolle dere ønsker at Altinn skal spille.
Dere blir i dag målt på antall transaksjoner/oppslag i fellesløsningene og utrulling av produktene i Altinn-programmet. Dere opplever at det hindrer videreutvikling og innovasjon av fellesløsningene. Det er ikke sikkert at de produktene som rulles ut i dag, er de samme det er behov for om tre år. Hvordan sikre at nye behov kan ivaretas raskere enn i dag?
Vi anbefaler at dere i dialogen med departementet er tydelige på hvilke styringsparametre dere mener er samfunnsmessig riktig. Er det bruk av plattformen Altinn dere ønsker å bli målt på, effekter av tillitstjenester, tjenesteutvikling, meldingsutveksling, eller andre effekter?
Slik vi forstår, har dere etablert en produktorganisasjon. Vær tydelig på at en produktorganisasjon ikke har en overlevering til en forvaltningsorganisasjon, men utgjør en kontinuerlig, vedvarende og behovsdrevet videreutviklingsprosess.
Forskningen finner ikke at det er én form for vellykket («best practice») organisering av produkt- og produktområdeorganisasjon. Hver virksomhet må finne sin form ut fra type produkter, organisasjonskontekst og kultur. Samtidig peker forskningen på behovet for at det eksisterer roller i produktorganisasjonen som sikrer gode prioriteringer og realisering av nytte. Mange etablerer roller for ekstern kommunikasjon med brukerne utover rollen som produkteier og/eller en egen innovasjonsrolle som har ansvar for å avdekke ny nytte og nye bruksområder til produktene.
Det er i styringen dere opplever at dere har størst utfordringer, se forrige anbefaling. Det dere foreslår som effekter av tillitstjenester, tjenesteutvikling, meldingsutveksling med videre, vil utgjøre den overordnede sammenhengen for produktorganisasjonen.
Vi anbefaler at dere:
- vrir styringen av produktorganisasjonen i retning av effekter dere ønsker å oppnå. Kommuniser disse hyppig ut i organisasjonen.
- etablerer felles språk i organisasjonen for behovsdrevet innovasjon og produktorientert videreutvikling.
- sikrer at produktgruppene er tverrfaglige med egne kommunikasjons- og innovasjonsroller.
- er tydeligere på hvordan dere samspiller og samskaper med forvaltningen og sluttbrukerne.
- forsøker dere frem med hvor selvstendige teamene bør være, uten at det blir vanskelig å flytte ressurser mellom team. Sikre god kommunikasjon mellom teamene.
Det er utfordrende å gi tydelige anbefalinger på hva Altinn skal være for hvem, uten å trekke inn direktoratet sin rolle samlet sett. Digitaliseringsrådet anbefaler alltid virksomhetene å starte med det overordnede bildet, før det avklares hvilke produkter som skal etableres.
Vi forstod at dere har startet flere prosesser som samlet har et mer helhetlig perspektiv på styring. Arbeid som ble trukket fram i møtet, er ny strategi, nasjonalt veikart og innspill til nye styringsmodeller. Noe av dette ønsker dere å komme tilbake med i Digitaliseringsrådet. Det setter vi pris på. Vi har likevel noen refleksjoner til dere.
Rollene som direktorat og tjenesteleverandør har noen iboende spenninger. For å unngå styring i egeninteresse bør dere ha tydelige mekanismer for prioritering og knytte prioriteringen til hvordan dere understøtter samfunnsbehov og brukerbehov. Det krever god dialog med virksomhetene og innsikt i behovene.
Det økonomiske handlingsrommet framover kan bety at dere må oppjustere rollen som tjenesteleverandør. Gå da i dialog med samarbeidspartnerne deres for å få fram deres refleksjoner. Hvilken form for koordinering og beslutningsmyndighet trenger dere da for å unngå at det utvikles parallelle løsninger? Hvordan kan dere bidra til å etablere en felles motorvei for offentlig sektor? Hvordan kan sektorene støtte opp under behovet? Vi tror at interessen for å bidra med finansiering kommer.
Vi tror at dere har et handlingsrom for sterkere styring på digitaliseringsområdet nå. Det økonomiske handlingsrommet er som sagt mindre. Dere forteller at Digitaliseringsrundskrivet etterleves i for liten grad. Den nye digitaliseringsstrategien vektlegger sterkere styring av digitaliseringen. Men hva innebærer det? Hvilke styringsvirkemidler kan dere benytte? Kan dere jobbe for å få på plass forpliktende avtaler med andre som eksempelvis kommunesektoren? Bør dere jobbe for få en sterkere normeringsrolle? Bør fellesløsningene i større grad forskriftsfestes?