Våre viktigste anbefalinger til dagens virksomhetsledere
Våre møter med virksomhetsledere gir et tydelig bilde av utfordringene de står overfor og hvordan det har utviklet seg over tid. I dette kapittelet har vi samlet våre viktigste anbefalinger til virksomhetsledere, sammen med spørsmål som kan bidra til refleksjon og diskusjon i ledergruppene.
Gjennom Digitaliseringsrådets arbeid fra 2016 til 2026 går særlig én innsikt igjen:
Det som avgjør om digitaliseringen lykkes, er sjelden det mest synlige. Teknologien er den synlige delen av endringen. Under overflaten ligger lederskap, kultur, organisering, samarbeidsevne og kompetanse. Det er disse faktorene som oftest avgjør om gevinster realiseres og om endringen varer.
Teknologien skaper nye muligheter, men den kan ikke alene skape varig endring. For å lykkes må vi omstille oss. Flere som har vært hos oss forteller at de kom til møtet med et IT-prosjekt og gikk ut med et organisasjonsutviklingsprosjekt. Vi mener det er viktig å se utviklingstiltakene som omstilling. Det gjør at temaer som ligger under den tekniske overflaten får stor oppmerksomhet i dialogen og anbefalingsbrevene.
Anbefalinger for dagens utfordringer
I våre møter med virksomhetsledere ser vi et tydelig mønster. Selv om tilliten er høy og tjenestene holder god kvalitet, utfordres virksomhetene av strammere økonomi, mangel på kompetanse og arbeidskraft, rask teknologisk utvikling, økte krav til beredskap og behovet for grønn omstilling. Flere knytter sitt arbeid til store tverrgående samfunnsfloker. Samtidig er det krevende å ta ut gevinster fra digitalisering og ny teknologi, spesielt når det krever samarbeid.
- Overskudd av løsningsvilje: Alle er enige om at noe må gjøres.
- Underskudd av løsningsevne: Problemet vedvarer i tiår.
- Manglende ressurser er ikke en troverdig forklaring: Det brukes ofte betydelige ressurser allerede.
- Lammende skinnenighet: Fører til gradvise forbedringer i siloene, ikke reform av systemet.
- Tivoli-styring: Politikerne vrir på rattet, men forbindelsen til hjulene er svak.
- Pilotsyke og prosjektkirkegård: Gode løsninger og erfaringer spres i liten grad.
Nedenfor finner dere fem konkrete anbefalinger til ledere i dagens situasjon. Anbefalingene bygger på erfaringene fra møter i Digitaliseringsrådet og retter seg mot toppledere og ledergrupper som skal lede den digitale omstillingen.
Under hver anbefaling har vi lagt inn refleksjonsspørsmål. Vi oppfordrer dere til å sette av tid i ledergruppen til å diskutere dem. Bruk spørsmålene til å starte en samtale om hva anbefalingen betyr for deres virksomhet.
Styr etter nytte
Digitalisering gir først verdi når nye løsninger og arbeidsmåter tas i bruk og gir bedre tjenester, mer effektiv ressursbruk eller andre ønskede samfunnseffekter. Likevel ser vi at digitaliseringstiltak i stor grad styres etter framdrift, kostnad og leveranser. Da er det en risiko for at «gevinstene koker bort» og den forventede nytten uteblir.
I rapporten Digital Government Outlook 2026 peker OECD på tilsvarende utfordring internasjonalt og framhever behovet for sterkere oppfølging av faktisk verdi og resultater, ikke bare gjennomføring av digitaliseringstiltak. Vi anbefaler derfor at toppledelsen tar et tydelig ansvar for nyttestyringen gjennom hele tiltaket.
Digitaliseringsrådets anbefaling er tydelig: Styr etter den nytten dere ønsker å skape.
Vi anbefaler
1. Gjør nytte til en del av virksomhetsstyringen
Knytt hvert større digitaliseringstiltak til virksomhetens mål og prioriteringer. I toppledergruppen bør dere jevnlig spørre: Hvilken nytte skal tiltaket skape, for hvem, og hvordan vet vi at vi er på rett vei?
2. Lag et konkret nyttekart før dere prioriterer videre
Beskriv sammenhengen mellom tiltaket, leveransene, nødvendige endringer og forventet nytte. Ta med både økonomiske, kvalitative og samfunnsmessige virkninger. Vær tydelige på hvilke endringer som må til for at dere faktisk skal realisere nytten.
3. Utpek en tydelig ansvarlig for nyttestyringen
Noen må ha mandat til å følge opp nytten gjennom hele tiltaket, ikke bare etter at prosjektet er avsluttet. Den ansvarlige bør kunne foreslå endringer i prioriteringer og innhold når det er nødvendig for å realisere nytten.
4. Styr og prioriter etter nytte underveis
Be om få og konkrete styringsparametere for nytte i ledergjennomganger. Hvis en leveranse ikke lenger bidrar vesentlig til ønsket nytte, må dere være villige til å endre eller stoppe den. Mål, evaluer og rapporter på nytte, ikke bare på framdrift og budsjett. Følg opp om nytten faktisk blir realisert.
5. Ta ansvar for nytten som oppstår utenfor egen virksomhet
Når tiltaket er avhengig av andre virksomheter, må topplederne sammen avklare mål, ansvar, risiko og gevinstuttak. Ikke overlat nytterealiseringen til mottakerne av løsningen alene.
Refleksjonsspørsmål for ledergruppen
- Styrer vi digitalisering etter leveranser, framdrift og budsjett – eller etter nytten vi ønsker å skape?
- Hva forteller dagens styringspraksis om hva vi faktisk prioriterer?
- Hva bør vi eventuelt gjøre annerledes?
- Har vi organisert oss slik at forventet nytte faktisk kan realiseres?
- Hvem har ansvaret når nytten avhenger av endringer på tvers av virksomheter?
- Har vi mandatet og styringsinformasjonen og samarbeidet som trengs?
- Hvor er de største hindringene for å realisere nytten?
- Er vi villige til å endre prioriteringer, justere innhold eller stoppe tiltak når det ikke gir forventet nytte?
- Hva skal til for at vi faktisk styrer etter nytte i praksis?
- Hvordan kan vi skape en felles lederpraksis som støtter dette?
Styr og led digitalisering som omstilling
Digitalisering gir først effekt når virksomheten endrer hvordan den arbeider. Nye systemer og ny teknologi gir muligheter for bedre tjenester, mer effektiv ressursbruk og nye arbeidsformer, men gevinstene kommer ikke av teknologien alene. Digitalisering kan endre oppgaver, kompetansebehov, arbeidsprosesser, organisering og maktforhold. Derfor må toppledelsen styre og lede digitalisering som et omstillingsarbeid, ikke som et IT-prosjekt.
Digitaliseringsrådets anbefaling er tydelig: Når dere digitaliserer, må dere planlegge og lede omstillingen samtidig.
Vi anbefaler
1. Start med hva dere skal oppnå, ikke hva dere skal utvikle
Vær tydelig på hvilket problem som skal løses, hvilke tjenester som skal endres og hvilken nytte omstillingen skal gi. Sørg for at hele toppledergruppen har en felles forståelse av hvorfor endringen er nødvendig.
2. Lag en samlet plan for teknologi og omstilling
Kartlegg tidlig hvilke arbeidsprosesser, roller, organisering, kompetansebehov og kulturelle forhold som må endres for å realisere nytten. Sett konkrete mål og milepæler for både den digitale løsningen og omstillingen.
3. Ta et tydelig lederansvar for endringen
Toppledergruppen må ta ansvar for omstillingen og følge den opp som en del av virksomhetsstyringen. Avklar hvem som har ansvar for endringsledelse, realisering av nytte og oppfølging i linjen. Ikke legg ansvaret for omstillingen til prosjektet alene.
4. Involver dem som skal leve med endringen
Involver brukere, medarbeidere, ledere og tillitsvalgte tidlig, særlig dem som blir mest berørt. Bruk deres erfaringer til å identifisere risiko, forbedre løsningene og planlegge gjennomføringen. Alle trenger ikke være enige, men de må oppleve å bli hørt og tatt på alvor.
5. Planlegg for kompetanse og kultur
Avklar hvilken kompetanse virksomheten trenger etter omstillingen, hva som må utvikles og hvordan medarbeiderne skal få støtte til å ta nye arbeidsformer i bruk. Følg opp kultur og ledelse parallelt med organisering og teknologi.
Refleksjonsspørsmål for ledergruppen
- I hvilken grad behandler vi digitalisering som et teknologiprosjekt og i hvilken grad tar vi ansvar for omstillingen som skal skape nytten?
- Hva krever dette av oss som toppledergruppe?
- Hva gjør vi i dag som viser hva vi faktisk prioriterer?
- Hvordan sikrer vi at brukere, medarbeidere, ledere og tillitsvalgte involveres i omstillingen, og at vi bygger nødvendig kompetanse og endringskapasitet?
- Hvor godt er vi rigget for å lede endringene i praksis?
- Hvor er de største hindringene for å lykkes med omstillingen?
- Hvordan følger vi opp om digitaliseringen faktisk fører til nye arbeidsformer og ønskede effekter?
- Har vi tydelige nok mål, ansvar og styringsinformasjon til å justere kursen underveis?
- Hva gjør vi dersom endringene uteblir eller nytten ikke kan realiseres?
Bygg og bruk digital forestillingsevne i toppledelsen
Digital forestillingsevne handler ikke først og fremst om å forstå teknologien, men om å forstå hvilke muligheter teknologien gir for virksomheten og samfunnet. Toppledelsen må kunne se nye muligheter, utfordre etablerte arbeidsformer og forstå konsekvensene av teknologiske endringer – også før de er åpenbare. Digital forestillingsevne er derfor en lederkompetanse, ikke et ansvar som kan delegeres til IT-miljøet.
Tilsvarende erfaring peker OECD på i rapporten Government Unstuck. Erfaringen på tvers av OECD landene er at ledere i økende grad må forstå hvordan teknologi påvirker hele systemer og samfunnsområder, ikke bare egen virksomhet. Evnen til å se sammenhenger på tvers av sektorer blir derfor en viktig del av framtidig lederkompetanse.
Digitaliseringsrådets anbefaling er enkel: Gjør digital forestillingsevne til en fast del av toppledelsens strategiske arbeid. Se mulighetene før dere bestemmer løsningene, og bruk teknologien til å utvikle virksomheten, ikke bare til å digitalisere den.
Vi anbefaler
1. Gjør digital forestillingsevne til en del av lederjobben
Sett av tid i ledergruppen til å utforske hvordan ny teknologi kan påvirke samfunnsoppdraget, brukerne, arbeidsformene og virksomhetens rolle. Still systematisk spørsmålet: Hva blir mulig som ikke er mulig i dag?
2. Knytt teknologi direkte til virksomhetens strategi
Ikke lag digitalisering som et parallelt strategispor. Bruk teknologiske muligheter til å utfordre og utvikle virksomhetens mål, prioriteringer og målbilde. Vær også tydelig på hva dere ikke skal bruke teknologi til.
3. Tren på å se framover
Bruk konkrete teknologier og framtidsscenarier som utgangspunkt for lederdiskusjoner. Utforsk hvordan utviklingen kan påvirke virksomheten om tre–fem år, hvilke valg dere bør ta nå, og hvilke antakelser dere bør være villige til å endre. Revider målbildet når omgivelsene endrer seg.
4. Sørg for at ledergruppen blir utfordret
Inviter inn fagmiljøer, brukere, teknologer, forskere og andre virksomheter som kan utfordre deres perspektiver. Ikke bruk eksterne først og fremst for å få svar, bruk dem til å utfordre perspektivene deres og stille bedre spørsmål.
5. Bruk forestillingsevnen til å ta valg
Digital forestillingsevne har verdi først når den påvirker prioriteringer. Bruk nye perspektiver til å utfordre dagens løsninger, identifisere hva som bør avvikles, og å velge hvor virksomheten skal eksperimentere, investere eller la være.
Refleksjonsspørsmål for ledergruppen
- Har vi den digitale forestillingsevnen vi trenger for å se nye muligheter og utfordre etablerte arbeidsformer?
- Hva blir mulig for oss om tre til fem år som ikke er mulig i dag?
- Hvilke antakelser om virksomheten, brukerne eller arbeidsformene våre bør vi utfordre?
- Hvordan bruker vi teknologiske muligheter til å utvikle virksomhetens strategi og mål?
- Hvor kan teknologi bidra til å endre hvordan vi løser samfunnsoppdraget?
- Hva bør vi bevisst velge å ikke bruke teknologi til?
- Påvirker nye perspektiver, tverrfaglig kompetanse og teknologisk innsikt våre prioriteringer og beslutninger?
- Hvem eller hva trenger vi å bli utfordret av for å tenke nytt?
- Hvor bør vi utforske, investere eller avvikle?
Samarbeid for å løse samfunnsbehov
Innbyggere, næringsliv og andre brukere opplever ikke offentlig sektor slik vi har organisert den. Mange samfunnsbehov går på tvers av virksomheter, sektorer og forvaltningsnivåer. OECDs arbeid med Government Unstuck beskriver tilsvarende utfordringer internasjonalt. Kjennetegnene er ofte at mange aktører deler ambisjonen om forbedring, mens ansvar, virkemidler og beslutningsmyndighet er fordelt på en måte som gjør det vanskelig å oppnå varige resultater.
Når samfunnsutfordringene blir mer komplekse, blir også kravene til samarbeid større. Det vil kreve en offentlig sektor og ledere som bygger løsninger som virker sammen, investerer i det som gagner flere enn en selv og styrker det nasjonale digitale økosystemet som helhet.
Skal vi lykkes med digital omstilling, må vi derfor samarbeide om resultatene vi skal skape – ikke bare koordinere virksomhetenes egne tiltak.
Digitaliseringsrådets anbefaling er tydelig: Ta et felles ansvar for samfunnsbehovet. Bruk topplederrollen til å skape felles mål, prioriteringer, ansvar og handlingskraft.
Vi anbefaler
1. Start med samfunnsbehovet
Identifiser hvilket problem vi prøver å løse og forstå behovet som krever innsats fra flere aktører. Beskriv ønsket resultat sett fra brukerens og samfunnets perspektiv, og avklar hvilke aktører som må bidra. Bli enige tidlig om hva dere skal oppnå sammen, hvilke effekter dere skal skape og hvordan dere skal måle framdrift.
2. Avklar hvem som bestemmer hva
Avtal mandat, roller, ansvar og beslutningsstruktur mellom aktørene. Vær særlig tydelig på hvem som har ansvar når beslutninger berører flere virksomheter. Topplederne må selv ta de prinsipielle avklaringene – ikke skyve dem ned i prosjektorganisasjonen. Etabler faste arenaer der topplederne følger opp mål, avhengigheter, risiko, framdrift og realiserte effekter på tvers.
3. Samordne prioriteringer og finansiering
Et felles mål krever at virksomhetene også prioriterer sammen. Avklar hvilke ressurser hver aktør skal bidra med, hvordan kostnader skal fordeles og hvordan dere håndterer prioriteringer som går på bekostning av egne virksomhetsmål.
4. Del data, kompetanse og løsninger der det gir verdi
Se etter muligheter for felles arkitektur, standarder, data, fellesløsninger og gjenbruk. Unngå at hver virksomhet utvikler egne løsninger når behovet kan løses bedre sammen.
5. Inviter relevante aktører inn tidlig – også næringslivet
Ta med kommuner, statlige virksomheter, næringsliv, frivillig sektor og andre berørte der de kan bidra til bedre løsninger. Samarbeid bør begynne før løsningene er låst.
Refleksjonsspørsmål for ledergruppen
- Hvilke samfunnsbehov i vårt ansvarsområde krever samarbeid på tvers av virksomhets- og sektorgrenser?
- Hvor står dagens organisering i veien for bedre resultater for brukerne?
- Prioriterer vi disse behovene høyt nok eller er det noe vi må ta et større ansvar for?
- Hvordan sikrer vi et felles målbilde, tydelig ansvarsdeling og tilstrekkelig beslutningskraft når flere virksomheter må bidra for å lykkes?
- Hvilke avklaringer må vi som toppledere ta sammen?
- Hvor er risikoen størst for at ansvar og beslutninger faller mellom stolene?
- Hvordan kan vi legge bedre til rette for felles prioriteringer og samarbeid på tvers?
- Hva må vi endre i egen styring og lederpraksis?
- Hvor kan deling av data, kompetanse og løsninger gi størst verdi?
Styrk evnen til å lede digital omstilling og utvikle kompetansen hos ansatte
Digitalisering endrer hvilke oppgaver virksomheten skal løse, hvordan de skal løses og hvilken kompetanse som trengs. Virksomheter kan kjøpe teknologi og leie inn spisskompetanse. Men de kan ikke sette ut ansvaret for å forstå hvilke problemer som skal løses, hvilke valg som skal tas og hvordan virksomheten skal utvikles. Toppledelsen må derfor sørge for at virksomheten bygger og beholder den kompetansen den trenger for å være en god eier, bestiller og bruker av digitale løsninger. Den må også tenke gjennom hvordan kompetanse kan utvikles, deles og brukes i fellesskap med andre.
Digitaliseringsrådets anbefaling er tydelig: Bygg den kompetansen dere trenger for å eie den digitale omstillingen selv. Teknologien kan kjøpes – evnen til å forstå, styre og utvikle virksomheten må dere bygge selv.
Vi anbefaler
1. Ta utgangspunkt i hva virksomheten skal mestre framover
Lag et tydelig bilde av hvilke kompetanser virksomheten trenger for å nå strategiske mål og gjennomføre digitaliseringen. Se særlig på teknologi-, data-, sikkerhets-, arkitektur- og endringskompetanse, men også på digital kompetanse i fagmiljøene. Vurder hvilken kompetanse dere har selv, hva som kan utvikles, og hva dere eventuelt må hente utenfra.
2. Bygg kritisk kompetanse internt
Sørg for at virksomheten selv har tilstrekkelig kompetanse til å forstå behovene, utfordre leverandører, ta gode teknologiske valg og være en kompetent eier av løsningene over tid. Ikke gjør dere avhengige av enkeltpersoner eller eksterne leverandører for kritisk kunnskap.
3. Gjør kompetanse til et lederansvar
Kompetanse bygges ikke av HR alene. Toppledergruppen må følge opp kompetansebehov, rekruttering, utvikling og sårbarhet på samme måte som økonomi, risiko og måloppnåelse. Avklar hvilken kompetanse virksomheten ikke kan lykkes uten.
4. Gjør kompetanseutvikling til en del av den digitale omstillingen
Planlegg hvilken ny kompetanse som må bygges. Sett av tid og ressurser til læring, og sørg for at kompetansen overføres fra prosjektet til linjen. Gjør teknologiforståelse, fremsyn og digital forestillingsevne til en tydelig del av lederutvikling og kompetansetiltak.
5. Bruk eksterne til å styrke, ikke erstatte, egen kompetanse
Kjøp inn spisskompetanse når det er riktig, men vær tydelig på hvilken kompetanse virksomheten skal sitte igjen med. Still krav om kompetanseoverføring og vurder jevnlig om virksomheten fortsatt har tilstrekkelig egen kompetanse.
Refleksjonsspørsmål for ledergruppen
- Har vi den kompetansen vi trenger for å lykkes med den digitale omstillingen og nå våre strategiske mål – og hvor godt er vi rustet i dag?
- Hvilken kompetanse er mest kritisk for å nå våre mål?
- Hvor er vi mest sårbare i dag?
- Har vi tilstrekkelig egen kompetanse til å være en god eier, bestiller og bruker av digitale løsninger?
- Hvilke områder er vi for avhengige av enkeltpersoner eller eksterne aktører?
- Hvilken kompetanse må vi eie selv?
- Behandler vi kompetanse som et strategisk lederansvar?
- Hvordan følger vi opp kompetansebehov, utvikling og sårbarhet i dag?
- Hva må vi gjøre annerledes for å sikre nødvendig kompetanse over tid?
- Hvordan kan vi utvikle og dele kompetanse mer i fellesskap med andre?
Anbefalinger som står seg over tid
Ser vi tilbake på ti år med digital omstilling, ser vi at noen anbefalinger står seg selv om utfordringsbildet endrer seg. Vi vil trekke fram tre anbefalinger som går igjen.
Fortell den gode historien
Den mest brukte anbefalingen over de siste ti år handler ikke om teknologi, men om å fortelle “den gode historien”. Det var også en anbefaling vi utdypet i vår erfaringsrapport 2019.
Medarbeidere, samarbeidspartnere, brukere og de som skal finansiere satsingene må forstå hvorfor endringen er viktig. Historien må derfor gi retning og mening. Den må tale til hjertet, ikke bare hjernen.
Gjennom årene har denne anbefalingen fått nye nyanser. I starten handlet det om å skape felles forståelse internt. Senere ble fortellingen et verktøy for å samle flere virksomheter om felles mål. I dag handler den i stadig større grad om å argumentere for investeringer i det som sjelden synes: fellesløsninger, datadeling, sikkerhet og digital infrastruktur.
Sett brukeren i sentrum
Uansett hvor avansert teknologien er, må den løse et reelt problem for noen. Derfor har vi ofte oppfordret virksomheter til å involvere brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere tidlig, før løsningene tar form og valgene låses. I vår erfaringsrapport 2020 skrev vi at det holder ikke lenger å tenke på brukerne; vi må tenke som dem.
Vi har anbefalt bruk av tjenestedesign, aktørkart og brukerreiser for å forstå problem og behov fra brukernes ståsted.
Anbefalingen har utviklet seg over tid. Først handlet det om tradisjonell interessentkartlegging. Deretter flyttet oppmerksomheten seg mot de eksterne sluttbrukernes behov. I dag snakker vi stadig oftere om aktiv involvering og samskaping, fordi de beste løsningene sjelden utvikles for brukerne, men sammen med dem og andre interessenter. Vi registrerer også at menneske-/brukersentrert styring er en tydelig trend i OECD landene.
Lær av andre
Vi minner stadig lederne som kommer til oss om at utfordringene de står overfor allerede kan være løst eller være forsøkt løst av andre.
I starten handlet denne anbefalingen først og fremst om å lære av andres erfaringer, forstå suksessfaktorer og unngå fallgruver. Vi viste ofte til gode eksempler fra andre virksomheter og sektorer.
I dag handler læring fra andre ofte om styringsmodeller, arbeidsformer, organisering og forretningsmodeller. I en situasjon preget av komplekse utfordringer og digitale økosystemer er det ofte andres erfaringer, ikke andres teknologi, som skaper den største gevinsten.
Gjennom ti år har vi sett at virksomheter kan oppnå mye gjennom godt lederskap, tydelige prioriteringer og målrettet omstillingsarbeid. Samtidig møter mange de samme barrierene: styring, finansiering, ansvar og rammebetingelser som ligger utenfor den enkelte virksomhetens kontroll. Skal offentlig sektor lykkes med den digitale omstillingen, må også rammebetingelsene endres. Det er temaet for neste del av rapporten.