Vi får dei gevinstane vi styrer etter

Eitt til to år etter at verksemdene har møtt Digitaliseringsrådet, sender vi dei ei kort spørjeundersøking. Svara viser at dei ønsker at Digitaliseringsrådet skal rette meir merksemd mot gevinstrealisering.

Det har vore ei utvikling i korleis gevinstrealisering blir behandla i samtalane våre med toppleiarane, og vi har sett ei auka interesse for temaet i 2025. I starten handla det mest om det metodiske i forarbeidet og etter prosjekta. I seinare år har det blitt tydelegare at det handlar om styring òg, især toppleiarane og departementa si styring etter nytte undervegs. Det er ei positiv utvikling.

Vi trur det vil bli auka merksemd om nyttestyring og realisering av gevinstar framover. I budsjettforslaget for 2026 under Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet skriv regjeringa følgande: "Vi må få meir igjen for det vi brukar til digitalisering i tida framover. Når digitalisering gjer det mogleg å frigjere arbeidskraft, må vi sørgje for at desse gevinstane faktisk blir realiserte."

Nyttestyring er ein styringsprosess som inneber strukturert handling og merksemd under heile forløpet til eit utviklings- eller endringstiltak. Nyttestyring er systematisk arbeid som involverer både tiltaket, linjeorganisasjonen, samarbeidspartnarane og departementa. Nyttestyring er ein føresetnad for gevinstrealisering. Det handlar om å sørge for at dei nytteverknadene som var forventa av ein endringsprosess, blir nådd.

Nyttestyring er ein føresetnad for gevinstrealisering

Gevinstrealisering blir ofte behandla som det siste trinnet i ei fossefalltilnærming.

Magne Jørgensen, medlem Digitaliseringsrådet og professor OsloMet / Universitetet i Oslo

Utviklingsprosjektet er oppløyst, og ansvaret for realiseringa skal takast vidare av ein linjeorganisasjon som sjeldan har vore tett på utviklinga. Det fører til at det blir mindre merksemd om den nødvendige og aktive styringa undervegs. Fleire verksemder vi møter, prøver no å styre etter nytte undervegs.

Ein må sette mål som identifiserer kva resultat ein ønsker for brukarane, samfunnet og verksemda. Viss utviklinga skal gjerast saman med andre verksemder, bør dei stå saman om felles mål.

Vi anbefaler ofte verksemdene å lage eit felles draumebilde – eit langsiktig målbilde. Det bør kunne brytast ned i resultatmål som kan brukast i styring, avgjerder og evaluering undervegs. Kommunal- og distriktsdepartementet (KDD) skal saman med KS og KS Digital utvikle ny, felles digital tilskotsforvaltning for kommunar og fylkeskommunar. Dei fekk anbefalingar om korleis dei kunne styre etter nytte:

• Lag ei rolle som er ansvarleg for nyttestyring undervegs, både for å følge opp uttak av nytte og for å vere med på å identifisere nye moglegheiter.
• Lag gode, konkrete nyttebeskrivingar som kommunane og andre aktørar kan kjenne seg igjen i.
• Mål, evaluer og rapporter på nytte undervegs i prosjektet.

Digitaliseringsrådet inviterte digitaliseringsprogrammet til Skatteetaten, Framtidas innkrevjing, til erfaringsutveksling om programmet. Kostnadsramma til programmet er basert på "design to cost". Innanfor kostnadsramma driv programmet nyttestyring som aukar evna til å handtere uvisse, lære undervegs, ta inn ny informasjon og vere innovativ i gjennomføring. Programmet har eit klart og hierarkisk nyttekart og tilpassar tiltaka til definerte gevinstar. Det inneber å endre innhaldet i tiltaka undervegs for å sikre at ein når dei planlagde gevinstane. Nyttestyring og realisering av gevinstar er eit viktig tema i dialogen med eigardepartementet:

"I nyttestyringen må vi

• være proaktive for å sikre maksimering av gevinstpotensialet og at målene nås
• ta omfangs- og prioriteringsbeslutninger basert på hva som gir høyest nytte
• følge opp gevinster for å vite om vi er på rett vei"

(Nyttestyring i Fremtidens innkreving)

Nyttestyring er ikkje det same for departementet, for toppleiaren og på tiltaksnivået, men det må vere ein klar samanheng mellom mål og styring på dei ulike nivåa.

Vi trur at departementa må drive meir aktiv nyttestyring undervegs i utviklingstiltak. Ei investering kan vere svært god trass kostnadsoverskridingar, viss nytta framleis forsvarer kosten og utviklinga har vore effektiv. God nyttestyring blir støtta av auka merksemd om nytterealisering.

Digitalisering og ulike perspektiv på nytte

Mykje av digitaliseringa i dag blir grunngitt med at innbyggarane og næringslivet skal få betre tenester, og at forvaltninga skal bidra til auka konkurransekraft og tillit. Den siste tida har auka forsvarsevne komme langt opp på dagsordenen.

Vi skal og følge global digital utvikling, og gjerne ligge i tet og EU-direktiv som føreset digitalisering, skal følgast opp i Noreg.

Andre gonger er målet for digitaliseringstiltak å oppretthalde stabil drift av ei teneste eller ein funksjon i samfunnet.

Ann Merethe Lysø Sommerseth, medlem av Digitaliseringsrådet og CCO i Secure Practice

Foto: Nils Heldal/Framom Byrå

Samfunnskritiske funksjonar er bygd som digitale løysingar. Desse løysingane må haldast ved like, og det er jamleg behov for å reinvestere for å oppretthalde funksjonen og den digitale infrastrukturen. Digitale tenester har det same behovet for vedlikehald og oppgradering som skulebygg, kloakknett og vegar, men det følger ikkje 30-årsstandardar eller liknande med dei digitale tenestene. Den teknologiske utviklinga går raskare, og behovet for å skifte ut løysingar og modular er nærmast kontinuerleg.

Den geopolitiske situasjonen medfører at målet om mindre sårbarheit blir viktigare. Dette tilfører nyttestyring og gevinstrealisering nok eit viktig perspektiv.

Det blir forventa av toppleiarane vi møter, at dei skal oppfylle politiske ambisjonar, tilfredsstille forventningar frå brukarane, innfri krav om samfunnsøkonomisk nytte, sikre sikker og stabil drift av tenester og digitale løysingar og sørge for innsparing. Dei er gode på å argumentere for tiltak som treffer fleire av desse perspektiva. Debatten om manglande nytterealisering av digitaliseringstiltak handlar ofte om at tiltak ikkje har klart å levere på den finansielle gevinsten for verksemda og staten, og om at dei er blitt dyrare enn først antatt. Vurderingar av om tiltaket leverte med tanke på dei andre perspektiva, kjem i mindre grad fram i debatten.

Når ein forventar resultat knytt til fleire perspektiv, bør det settast krav òg, og krava må følgast opp i styringsdialogen. Då trengst det fornying av måten vi styrer digitalisering på. Kanskje treng vi nye omgrep, malar og rettleiingar som betre fangar opp nyttestyring opp mot ulike typar mål – både politiske, samfunnsøkonomiske og finansielle?

Planlegg og gjennomfør nødvendig omstilling

For at digitalisering skal gi nytte, krevst det ofte omstilling.

Lucie Aunan, medlem av Digitaliseringsrådet og divisjonsdirektør i Helsedirektoratet

Foto: Helsedirektoratet

Ny teknologi og nye system gir høve til å jobbe på nye måtar og organisere arbeidet meir effektivt. God leiing er avgjerande for at nye system skal gi nytte.

Ei tilbakemelding vi ofte får frå verksemder som har besøkt Digitaliseringsrådet, er at dei kom inn med eit IT-prosjekt, men gjekk ut med eit OU-prosjekt (organisasjonsutviklingssprosjekt). Det er ei erkjenning av at digitalisering ikkje berre er ei teknisk implementering av tekniske løysingar, men at det krev menneskeleg omstilling òg. Nye tekniske løysingar krev at dei tilsette blir involvert, og at leiinga tar eigarskap. Erfaringa vår er at det ofte er meir krevjande for leiarar å handtere slike endringar enn sjølve digitaliseringstiltaket.

Utarbeid nyttekart

Vi har anbefalt fleire verksemder å utarbeide nyttekart. Det er ei visuell framstilling av samanhengen mellom eit tiltak og den forventa nytta. Nyttekartet hjelper verksemdene å identifisere og planlegge for endringar dei må gjere utover den digitale leveransen.

Til ei verksemd skreiv vi: De skal kutte kostnader samtidig som digitaliseringa skal styrkast. Det kan vere utfordrande å forstå for dei tilsette og kan skape uvisse. Alle i toppleiargruppa til direktøren må ha den same forståinga av kvifor dei planlagde endringane er nødvendige, og korleis dei skal settast i verk.

Involver dei tilsette

Tilsette kan bli usikre med tanke på eiga stilling, eigen kompetanse eller eigen arbeidsplass. I slike situasjonar vil omstilling lett føre til misnøye og motstand. Det er vanskeleg å gjere alle fornøgde, men alle må oppleve at dei har blitt høyrt og sett.

Ei anbefaling vi ofte har gitt er: Involver alle medarbeidarar og utvalsmedlemmer som vil bli påverka. Ta med dei tillitsvalde tidleg i endringane. Jobb saman med dei og få fram risikovurderingar for sjølve gjennomføringa.

Vi anbefaler å bruke retningslinjene for omstillingsarbeid i staten. Dei har blitt revidert i 2025. Retningslinjene er utarbeidd av Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet i samråd med hovudsamanslutningane. Statens arbeidsgivarportal inneheld mange verktøy som kan støtte omstillingsprosessen.

Når nytta kjem i andre verksemder

Når vi skal møte store utfordringar, må vi tenke stort og legge til rette for styring etter nytte for samfunnet og samarbeidspartnarane, ikkje berre verksemdsinterne effektar. Eit slikt heilskapsperspektiv fordrar samordning og samarbeid.

I dag er det krevjande å handtere tiltak som gir gevinstar andre stader enn der kostnadene kjem til. Departementa kan vere pådrivarar for nytterealisering. Dei kan etterspørje nytte for brukaren som følge av den samla innsatsen på tvers av verksemdene som bidrar til resultata. Departementa må vere aktive og sjå heilskapen. Vårt råd er at eitt departement bør ta føringa og trekke andre departement inn tidleg.

Dei fleste digitaliseringstiltaka som kjem til Digitaliseringsrådet, er avhengige av eller kopla til andre verksemder, ofte andre sektorar. For eksempel kan dei ha behov for data frå andre, eller dei kan gi nytte hos andre, som dermed kan løyse samfunnsoppdraget sitt meir effektivt. Andre tiltak utviklar fellesløysingar på nasjonalt nivå eller sektornivå.

Større felles innsats om fellesløysingane

I digitaliseringsstrategien står det at like behov i offentleg sektor må løysast i fellesskap. Regjeringa vil auke bruken av felles løysingar og vil at statlege fellesløysingar skal ha føreseielege økonomiske rammer for forsvarleg forvaltning, sikkerheit, drift og vidareutvikling.

Altinn er ei fellesløysing og plattform for innsamling, deling og dialog mellom offentlege verksemder, innbyggarar og privat næringsliv. Altinn er ei suksesshistorie og blir omtalt som ei leiande plattform i verdssamanheng. Staten har over lang tid investert store beløp for å skape denne suksessen. I samband med reetableringa av Altinn på ny plattform (Altinn 3) ønskte Digitaliseringsdirektoratet å fornye styringsparametrane slik at det blei lagt til rette for innovasjon og vidareutvikling. Dei fekk ei anbefaling om å vera tydelige på kva styringsparametrar Digdir meiner er samfunnsmessig rette. Rådet stilte spørsmål om det er bruk av plattforma Altinn Digdir ønsker å bli målt på, effektar av tillitstenester, tenesteutvikling, meldingsutveksling eller andre effektar?

Kartverket forvaltar ei rekke fellesløysingar som gjer kartdata tilgjengelege for bruk hos kommunar, statlege verksemder og privat sektor. Det er behov for å vidareutvikle fellesløysingane i den geografiske infrastrukturen. Fellesløysingane må oppretthaldast, og det må leggast til rette for utvikling av ny funksjonalitet som møter nye og kjende brukarbehov, som sikkerheit, beredskap, klimatilpassing, natur og bustadbygging. Vi anbefalte Kartverket å engasjere dei verksemdene som dette vedkjem: Toppleiarane i dei andre etatane bør stadfeste at no-situasjonen de beskriv, er korrekt, at vidareutviklinga er høgst nødvendig, og at nytta er reell. Fokuser på meir enn samfunnsøkonomisk lønnsemd. Peik på korleis dei andre aktørane skal realisere gevinstane sine òg, med truverdige reknestykke.

Den store merksemda om fellesløysingar krev at statlege og kommunale verksemder både set seg inn i kva som eksisterer av løysingar, tar i bruk løysingane så langt som mogleg og bidrar aktivt inn i vidareutvikling og innovasjon av løysingane. Først då vil stat og kommune oppnå dei store gevinstane av desse løysingane, og bidra til større rom for utvikling av tenester innanfor eigne budsjettrammer.

Nyttestyring bør integrerast i verksemdsstyringa

Perspektivmeldinga teiknar eit tydeleg bilde av ein situasjon med strammare økonomi framover. Konsekvensen er at verksemder må finne rom til meir utvikling innanfor eiga budsjettramme. Nytta av eitt tiltak kan skape handlingsrom for det neste. Ein god samanheng mellom nyttestyring i tiltak og verksemdsstyringa vil vere avgjerande for å lykkast med det.

Ein stad å starte er å knyte endringsarbeidet til strategien til verksemda og engasjere dei som jobbar med verksemdsstyring, i oppfølginga. Fleire verksemder vi har møtt, har for lengst lagt bort den separate digitaliseringsstrategien og har ei tydeleg historie om korleis endringsprosessane skal bidra til å oppnå verksemdsmåla.

I 2024 møtte Digitaliseringsrådet Noregs vassdrags- og energiverk (NVE). NVE har samla arbeidet med digitalisering av konsesjonsprosessane og kraftsystemutgreiingar som blir brukt til planlegging av straumnettet, i eitt program. Med digital støtte vil arbeidsprosessane til NVE gå raskare, vere opnare for omgivnadene og gi betre dataunderlag for andre prosessar og analysar. NVE ønskte råd om god praksis for forholdet mellom forretningssida og utvikling og om kva rolle toppleiaren bør ta i å følge opp programmet. Vi anbefalte: Toppleiaren bør bruke verksemdsstrategien som utgangspunkt. Still spørsmål: Kvifor gjer vi dette? Korleis heng kvar enkelt leveranse saman med strategien? Korleis blir strategien oppfylt/gjennomført gjennom utviklingsarbeidet?

Innovasjon og oppskalering av gode initiativ

Vårt inntrykk er at norske offentlege verksemder er innovative i smått, men at vi ikkje har system og strukturar som kan fange det opp og skalere det opp slik at det gir større nytte nasjonalt. Dermed uteblir dei store effektane av innovasjon. Digitaliseringsrådet møter ambisiøse verksemder som har innovative forslag, men ser at det er krevjande å komme vidare eller skalere opp tiltaket. "Tenke stort og starte smått" har vore ein gjengangar i anbefalingane frå rådet frå starten. Det har òg vore gjeldande politikk heilt sidan 2015 og har fått godt gjennomslag i forvaltninga. Dessverre er det mange gode saker som ikkje kjem vidare frå utprøving i liten skala. Somme beskriv det som at gode forslag døyr på reisa si mot nasjonal støtte.

Digitale Helgeland har utforska om digitalisering kan nyttast som verktøy for å sikre ei meir stabil og sikker teneste for veterinærar, bønder og kommunar. Prosjektet starta lokalt. Gjennom prosjektet Digitalisering av veterinærtenesta fann ein stort potensial for digitalisering i tenesta. Digitale Helgeland såg ganske raskt at behov og utfordringar dei kom over i innsiktsarbeidet, ikkje berre gjaldt lokalt, men nasjonalt. Både statlege, kommunale og private aktørar ville få nytte av ei ny teneste. Dette er nokre av anbefalingane dei fekk av Digitaliseringsrådet:

• Kople dykk til den etablerte samstyringa for digitalisering i kommunesektoren.
• Bygg ei tydeleg historie om kvifor dette bør vere eit nasjonalt initiativ.

Desse anbefalingane har Digitale Helgeland følgt opp. Det har skapt engasjement både i samstyringsstrukturen og politisk (nasjonalt og lokalt). Landbruks- og matministeren har stadfesta at dette er noko både han, departementet og direktoratet er opptatt av. Utfordringa er dermed sendt frå lokalt til nasjonalt nivå.

Ein seier av og til at forslag må modnast, men det betyr ofte at forslag blir lagt til side. Aktiv modning av gode forslag krev ressursar og støtte til vidare arbeid, meir innsikt, at fleire blir involvert, og at grunnlaget for kommande avgjerder blir solid. Vi treng prosessar og strukturar som kan bidra til at forslag kan modnast aktivt og på ein føreseieleg måte, slik at nokre av dei kan skalerast opp og nokre kan leggast til side. Kva rolle kan departementa ta for å støtte aktiv modning av forslag som er i ein tidleg fase, og som vedkjem fleire sektorar?