Verksemdsleiaren har ei nøkkelrolle

Mange av leiarane vi møter, peikar på at eigardepartementet ikkje alltid er positivt innstilt til at underliggande verksemder tar på seg ansvar for brukarbehov som ligg utanfor eigen sektor og eige samfunnsoppdrag.

Vi anbefaler verksemdsleiarane å vere meir aktive i dialogen med departementa og bidra til å skape ei felles forståing av utfordringar og moglegheiter gjennom open og tillitsbasert dialog.

Er departementet kontrollør eller samarbeidspartnar?

Spørsmålet i overskrifta fekk vi frå ein verksemdsleiar. Det er eit godt spørsmål. Oppfatninga av kva rolle departementet har, er svært ulik hos dei vi møter. På spørsmål om verksemdsleiarane kan utfordre rammene for oppdraget dei har fått frå departementet, svarer somme at "det står i tildelingsbrevet, og då blir det slik".

Men eit oppdrag kan ofte forståast på ulike måtar. Andre utfordrar derfor departementet sitt både før, under og etter utforminga av tildelingsbrevet. Det handlar om å etablere felles mål om kva ein skal oppnå, og ikkje forme ut konkrete løysingar som kanskje høyrer heime i ei anna tid. Vi utfordrar alle til å gå i dialog med departementet og be om det handlingsrommet dei treng.

Spel departementet godt

Sven Marius Urke, medlem Digitaliseringsrådet og direktør Domstoladministrasjonen

Ei anbefaling vi har gitt fleire gonger, er å spele departementet godt. Rådsmedlem og direktør i Domstoladministrasjonen Sven Marius Urke gir ofte denne anbefalinga. Vi bad han utdjupe kva han meiner: "Noko av det viktigaste er å identifisere moglegheitsrommet. Når er det mogleg å få til noko? Det er jo det kombinasjonen fag og politikk handlar om – å sjå moglegheitene. Kva er magnetar for å få merksemd og utløyst midlar? For oss akkurat no er det ungdomskriminalitet. Det er ein magnet for politisk merksemd som kan gi handlingsrom for satsingar innanfor IT. Å gripe moglegheita når ho er der, det er avgjerande."

Forstå dei faglege og politiske føresetnadene

Ein føresetnad for å spele departementet godt er å ha forståing for at du som verksemdsleiar i staten alltid jobbar innanfor konstitusjonelle og politiske rammer. Det er viktig å kjenne til systemet ein jobbar i, for eksempel avgjerdsprosessane i departementet og i det politiske systemet. I artikkelen Hvordan digitalisering endrer lederrollen i Computerworld trekte rådsleiar Joakim Lystad fram «evne til å forstå de faglige og politiske forutsetningene for virksomhetens samfunnsoppdrag og teknologiens potensial og risikoer» som eit av fleire viktige element leiarar må meistre.

Gjer det politisk interessant

Kartverket var i dialog med Digitaliseringsrådet om å vidareutvikle fellesløysingane i den geografiske infrastrukturen. Dei fekk denne anbefalinga: "Sikre at departementet er kopla på og skjønner alvoret". Kartverket forvaltar ei rekke fellesløysingar som gjer kartdata tilgjengelege for bruk hos kommunar, statlege verksemder og privat sektor, men synest det er vanskeleg å få anerkjenning for det og nødvendig finansiering.

På det faglege nivået hos dei andre aktørane er det ingen tvil om kor viktige dataa frå Kartverket er. Vi la vekt på at det er viktig at etatsleiarar, departement og politikarar òg skjønner kva verdi kartdata har, og snakkar det opp. Vi rådde Kartverket til å supplere den faglege og tekniske soliditeten med noko som er politisk interessant for fleire område. Vi anbefalte dei å

Direktør i Kartverket Johnny Welle og rådsleder Joakim Lystad

Foto: Digdir

• halde fram med å jobbe tett med departementet sitt
• hjelpe departementet med gode, tydelege argument som styrker dei i dialogen med andre departement – til sjuande og sist handlar det om kommunikasjon
• bruke eit tydeleg språk om løpande prioriteringar etter samfunnsøkonomisk lønnsemd
• kople seg til nogjeldande strategiar, som den nye digitaliseringsstrategien

Kartverket blei ein av budsjettvinnarane i budsjettet for 2026. Dei har fått løyvd 477 millionar dei neste fem åra.

Hjelp departementet med å sjå heilskapen

Det er ei leiaroppgåve å hjelpe departementet med å sjå heilskapen i det verksemda ønsker å få til. Ein måte å gjere det på, er å skape ei felles forståing av problemet og moglegheitene, og gjere det politisk interessant på tvers av fleire departementsområde. Vi trur det er viktig at ein verksemdsleiar utfordrar departementet sitt når det gjeld den langsiktige styringa òg, og at det er ein del av det å spele departementet sitt godt.

Digitaliseringsrådet rår ofte verksemdsleiarar til å ta eit større perspektiv, til å ta utgangspunkt i eit samfunnsproblem og finne gode løysingsforslag utover det avgrensa samfunnsoppdraget til verksemda. Då gir vi ofte desse anbefalingane:

• Forklar kven de er til for, og kva de skal levere.
• Fortel den gode historia om kva de skal oppnå på samfunnsnivå.
• Bygg alliansar og stå saman om bodskapet.
• Formuler ein visjon som andre ønsker å strekke seg etter.
• Etabler samarbeid med dei som kan hjelpe dykk å lykkast.

I innlegget sitt på Digitaliseringskonferansen i år peika finansråd Lars-Henrik Myrmel Johansen på at viss vi jobbar med digitalisering slik vi gjer no, og med dei prosjekta vi ser i dag, så er ikkje digitalisering berre ein del av løysinga, men ein del av problemet òg. Vi oppfatta dette som ei oppmoding til å tenke større enn skifte av teknologi, til å tenke på korleis teknologi, saman med endringar av regelverk og organisering, kan bidra til å løyse utfordringar i samfunnet.

I ein oppfølgingssamtale med oss utdjupa han dette og sa at verksemder og departement ikkje alltid tenker grunnleggande nok om moglegheitsrommet sitt. Mange av konseptvala som kjem i forslag, er teknologival snarare enn alternative måtar å løyse eit problem på.

Hovudredningssentralen tar ansvar på vegner av fellesskapet

Hovudredningssentralen (HRS), som er navet i norsk redningsteneste og har eit stort ansvar på vegner av fellesskapet, kom med følgande problemstilling:

• Korleis handterer ein det at nokon tar ansvar for fellesskapet? Korleis måler ein for eksempel den verdien som ligg i det tverretatlege samarbeidet, og kva er konsekvensen for det konstitusjonelle ansvaret viss ulike delar av løysinga blir utvikla og forvalta av aktørar i andre sektorar?

HRS kunne valt å lage sitt eige fagsystem. Dei valde i staden å utvikle ei felles løysing som bygger vidare på eksisterande samhandlingsløysingar og økosystemet dei allereie er ein del av saman med Kystverket, som eig BarentsWatch, og Redningsselskapet.

Foto: Hovedredningssentralen

Vi anbefalte HRS å skape forståing i departementa. I anbefalingsbrevet la vi vekt på at eigardepartementa vil vere opptatt av kva HRS og Kystverket har forplikta seg til. Spørsmålet om kvar ansvaret ligg når noko feilar, er aktuelt for alle som lagar eller bruker fellesløysingar. Samtidig er bruk av effektive fellesløysingar ei utvikling både noverande og tidlegare regjeringar har ønskt og vilja.

Involver departementet tidleg og jobb smidig

Det fører oss over til eit anna element i det å spele departementet godt, nemleg å involvere det tidleg i prosessen. Då vil departementet gradvis opparbeide seg kunnskap og få eigarskap til det de vil gjere.

Nadine Ramsberg, rådsmedlem i Digitaliseringsrådet og Senior Manager, Sprint Consulting.

Det mest påfallande utviklingstrekket DFØ ser i undersøkinga si av utviklinga i den faglege rolla til direktorata, er at samspelet mellom departement og direktorat har blitt tettare. Når stadig meir av den faglege spisskompetansen sit i direktoratet, kan det vere behov for å jobbe på ein meir smidig måte i samspelet mellom departement og direktorat, skriv DFØ. I rapporten peikar fleire verksemdsleiarar på at tidleg involvering er viktig i utforminga av oppdrag og arbeidet med politikkutforming. Det er eit råd vi òg gir. Men å jobbe tettare saman kan vere utfordrande og krev større grad av openheit og tillit.

Digitaliseringsdirektoratet har i arbeidet med å vidareutvikle Kunnskapsassistenten jobba smidig i samhandling med Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet. I staden for å følge dei vanlege styringslinjene mellom direktoratet og departementet blei det etablert ein direkte fagdialog med ein nøkkelperson i departementet. På den måten kunne ein få raske avklaringar og justeringar og ei felles forståing av mål og moglegheiter. Verdien for departementet var mellom anna små leveransar som gav resultat som kunne visast fram tidleg, og moglegheit for å realisere gevinstar tidlegare. Løysingar blei testa og justert mot faktiske behov, noko som reduserer risikoen for feilinvesteringar (Erfaringsrapport: Kunnskapsassistenten og Innovasjon).

Avklar kven som eig risikoaksepten

Det er viktig å ha ein tydeleg og open dialog med departementet om risikoen ved endringsarbeidet. Det opplever vi at få har. Ved store endringsprosessar vil det alltid vere ein risiko for å ikkje lykkast og for at noko kan gå gale, og ein må gjere endringar undervegs. Vi spør ofte verksemdsleiarar om kor tydeleg dei har kommunisert dette i styringsdialogen. Kven eig risikoaksepten for endringsarbeid? Er det toppleiaren – og i så fall kven av toppleiarane når det er fleire? Er det departementet – og kva departement viss det er fleire? Og kva med statsrådane?

Vi anbefaler mange å

• ha dialog med departementet om risikoen ved endringsarbeidet
• vere tydelege på konsekvensane/risikoen ved å ikkje gjere noko
• ha dialog med departementet om kva slags oppfølgingsstruktur departementet skal ha når det gjeld risiko

Lånekassen var ei av verksemdene som fekk ei liknande anbefaling, då dei besøkte Digitaliseringsrådet med tiltaket Løpande modernisering av kjernesystem: Den omstillinga de er inne i, vil svært sannsynleg vere til det betre for samfunnet og for Lånekassen. Det vil likevel alltid vere ein risiko for at de ikkje lykkast med alt de ønsker. Kor tydeleg er dette kommunisert i styringsdialogen med departementet? Det er viktig i utviklingsarbeid av ein viss storleik å ha ein tydeleg dialog om risikoen ved endringsarbeid og kven som eig risikoaksepten.

Relasjonskompetanse blir viktigare

Mange av problemstillingane som verksemdene kjem til Digitaliseringsrådet med, er komplekse utfordringar. Når ingen aktør kan løyse utfordringane aleine, krevst det leiarar som evnar å bygge tillit, forstå ulike perspektiv og skape felles retning på tvers av sektorar og nivå. Erfaringa vår er at relasjonskompetanse blir viktigare enn før. Det får vi stadfesta i møte med toppleiarar.

DigiUng, som blei etablert som eit tverrfagleg samarbeid, var i Digitaliseringsrådet og ønskte å diskutere korleis dei kunne gjere det attraktivt for nye verksemder å delta i samarbeidet. DigiUng fekk følgande anbefaling: Bygg felles målbilde saman med nye aktørar. Framover skal de inkludere ei rekke nye aktørar i samarbeidet. Omtal dette som ei utviding og legg vekt på samskaping framfor "onboarding". De er avhengige av at aktørane har lojalitet og eigarskap til plattforma, og at dei har ein vi-følelse.

Illustrasjon: DigiUng

Digital førestillingsevne er ein nøkkelkompetanse

Å vere leiar i 2025 krev mot: mot til å innrømme at ein ikkje alltid har alle svara, mot til å utfordre etablerte sanningar og mot til å stille dei vanskelege spørsmåla – både til seg sjølv og til organisasjonen.

Mange leiarar vi møter, beskriv nettopp dette. Dei står midt i krevjande utviklingsløp, der openheit om utfordringar undervegs kan vere avgjerande for å lykkast.

Ill: lieb

Ein nøkkelkompetanse i dagens digitale tidsalder er det Digital Norway kallar digital førestillingsevne – evna til å sjå moglegheiter der andre ser avgrensingar, til å skape eit mentalt rom der potensialet til teknologien møter måla til organisasjonen.

Digital førestillingsevne handlar ikkje om å meistre kvar tekniske detalj, men om å ha eit heilskapleg blikk og sjå korleis nyskaping, samarbeid og teknologi kan kombinerast for å løyse reelle samfunnsutfordringar.

I ein artikkel i Computerworld skreiv rådsleiar Joakim Lystad om korleis digitalisering endrar leiarrolla: "Digital modenhet er ferskvare. (…) Du må derfor hele tiden videreutvikle modenheten. Det kan sammenliknes med å løpe oppover i en nedadgående rulletrapp. (…)

God ledelse krever tre faktorer:

• evne til å forstå de faglige og politiske forutsetningene for virksomhetens samfunnsoppdrag og teknologiens potensial og risikoer
• evne til å forstå andre menneskers annerledeshet, kultur, fagforståelse og væremåte
• evne til å forstå seg selv og hvordan andre mennesker opplever deg

Hvis en leder er ydmyk overfor sin oppfyllelse av disse tre evnene, tror jeg hen har god mulighet til å bli digitalt moden og bidra til at virksomheten og medarbeiderne blir det samme."

Digitaliseringsrådet som støtte

Fleire verksemdsleiarar seier i ettertid at råd og anbefalingar frå Digitaliseringsrådet har gitt dei tyngde mellom anna i dialogen med departementa. Det er vi glade for å høyre.

Ei verksemd meinte det var nyttig å ha anbefalingane i ryggen fordi programmet går føre seg på tvers av verksemder og med departementet på toppen. Sjølv om dei har overordna mål, er det ulike interesser. Det var nyttig og viktig å ha med anbefalingane frå Digitaliseringsrådet når dei skulle lande prosessane.