Departementa må drive fram endring
Departementa må vere gode bestillarar av faglege innspel frå underliggande verksemder, og samtidig ha tilstrekkeleg kompetanse og kapasitet til å vurdere innspela kritisk i ein politisk kontekst.
Vi kan ikkje løyse dei store samfunnsmessige utfordringane vi står overfor, innanfor kvar enkelt sektor – endring er nødvendig. Skal vi få til fleire og betre samanhengande, saumlause digitale tenester, må vi styre, organisere og leie på tvers av verksemder og sektorar. Digitaliseringsrådet meiner at mangel på tverrgåande samarbeid er ein av dei største bremseklossane for digital transformasjon i offentleg sektor.
Eg er heilt sikker på at ein av dei viktigaste tinga vi kan gjere, er å løyse dei store oppgåvene saman, og samhandlinga må vere meir forpliktande enn i dag. Vi vil aldri klare å møte morgondagens utfordringar kvar for oss.
Departementa har ei viktig rolle i å drive fram endringar ved å prioritere, finansiere og sette mål. Dei skal legge til rette for samarbeid på tvers av departementsområde, mellom sektorar i det offentlege og med privat sektor. Det trur vi utfordrar dei tradisjonelle arbeidsformene i departementa, og krev nytenking både internt i og mellom departementa og i samspelet med etatane. Komplekse samfunnsutfordringar krev tverrsektorielt samarbeid.
Direktoratet for forvaltning og økonomistyring (DFØ) slår i notatet Utfordringsbildet i forvaltningen fast at staten si styring ikkje legg nok til rette for heilskap og prioriteringar. Det er behov for meir sektorovergripande samarbeid og samordning på alle forvaltningsnivåa. Digitaliseringsstrategien understrekar at sterkare styring og samordning er ein føresetnad for å lykkast med digitalisering.
I den reviderte strategien for departementsfellesskapet, Gode hver for oss. Best sammen, som blei lansert 12. september 2025, står det at departementa må vidareutvikle arbeidsformene for å sikre heilskap og langtidsperspektiv i sektor- og samfunnsstyringa og budsjettprosessen.
Digitaliseringsrådet trur dette er rett veg å gå. Og kanskje er det på tide å modernisere samordningsstigen og heve ambisjonsnivået? Trinn 3 i samordningsstigen seier at vi skal unngå å svekke andre si måloppnåing. Det held ikkje lenger.
Departementa har ei viktig rolle
Fleire verksemdsleiarar vi har snakka med, antydar at dei ikkje får den støtta dei treng frå departementa. Ofte blir sektororganisering og ministerstyre trekt fram som hindringar for samarbeid. Vi peikar ofte på behovet for at departementa tar ei meir aktiv rolle for å få til godt samarbeid på tvers av sektorar og forvaltningsnivå.
DFØ stadfestar dette langt på veg i rapporten Departementene i en brytningstid frå 2025. Behovet for samordning er større enn før, men samordninga fungerer framleis ikkje godt nok til å handtere store samfunnsutfordringar. I direktorata er det ifølge rapporten ei utbreidd oppfatning at departementa er for lite flinke til å jobbe på tvers. Den største utfordringa for samarbeidet mellom direktorata er å få departementsfellesskapet til å tenke sektorovergripande. Konklusjonen er at det må utviklast ein kultur som vektlegg samarbeid, og at embetsverket i større grad må arbeide for regjeringa samla sett – ikkje berre for eigen statsråd. Eit forslag i rapporten er at departementsrådane kan ta eit større ansvar for å identifisere samordningsbehov og initiere konkrete samordningsprosjekt. DFØ viser til opprettinga av kjernegrupper som eit eksempel (s. 58).
I møte med etatane ber vi ofte verksemdsleiaren og andre stille seg følgande spørsmål:
- Kan andre ha nytte av endringsarbeidet i etaten vår?
- Kan andre ha laga noko tidlegare som vi kan bruke?
- Kan privat sektor ha laga noko som vi kan bruke?
- Kan andre gjere jobben vår betre enn vi klarer?
Departementa bør oftare be dei underliggande verksemdene stille seg desse spørsmåla òg. Det vil gi klare signal om at dei forventar at etatane skal sjå utover seg sjølv.
Vi anbefaler fleire av verksemdene som kjem til oss, å vere tydelege på kva dei treng av støtte og rammer frå departementa.
Verksemdene får motstridande signal
I rettleiinga Grunnlag for god ledelse i staten er ei av fem overordna forventningar til leiarar i staten at dei skal sjå heilskapen. Forventninga er konkretisert med at leiarar skal sjå utover eiga verksemd og bidra til samarbeid på tvers av fagfelt og sektorar.
I refleksjonsmaterialet til Grunnlag for god ledelse i staten er dette eit par av spørsmåla knytt til forventninga om å sjå heilskapen:
- På kva måtar ser du utover di eiga verksemd og bidrar til samarbeid på tvers av fagfelt, sektorar og forvaltningsnivå?
- Kva gjer du som leiar for å sikre heilskap, flyt og brukarperspektiv i prosessar/kjerneprosessen?
Føringane i Grunnlag for god ledelse i staten er bra, men det er framleis for stor avstand mellom forventninga om tverrsektorielt samarbeid og forventninga om å følge opp verksemdsspesifikke mål.
Departementa må stille krav om og legge til rette for samarbeid
Digitaliseringsrådet erfarer at ein del tverrsektorielle initiativ slit med å gjennomføre som planlagt. Verksemdene seier at departementa sjeldan etterspør tiltak utover eigen sektor.
Vi meiner insentiva for at forvaltninga skal ta ansvar ut over eiga verksemd, er for svake. Sjølv om det er gjeldande politikk at verksemdene skal sette brukaren i sentrum, samarbeide og vere innovative, er det få krav om dette i tildelingsbreva til etatane. Vi saknar for eksempel styringsindikatorar som balanserer drift og utvikling, og at departementa stiller krav til utvikling og innovasjon.
Det er ulike oppfatningar om det er departementa eller verksemdene som har hovudansvaret for å initiere samarbeid. Fleire verksemder vi treffer, etterlyser tydelegare insentiv frå departementa gjennom for eksempel felles tildelingsbrev. Signalet frå departementa er i mange tilfelle at ansvaret for å få til samarbeid på tvers av sektorar ligg hos etatane.
Nokre etatsleiarar opplever at departementet skyv samordningsjobben nedover og tilbake til etatane. Samtidig uttrykker fleire verksemder som strekker seg utover eiga verksemd og tenker stort, at dei blir haldne tilbake av eige departement.
Vi er einige i at det ligg eit stort ansvar hos verksemdene for å samarbeide på tvers av etatane. Skal forventninga til leiarar om at dei skal sjå heilskapen, vere realistisk, må det leggast til rette for at leiarar faktisk blir ansvarleggjort på det tverrsektorielle.
Ta i bruk fleire tverrsektorielle styringsmekanismar
Det finst fleire tverrsektorielle styringsmekanismar som kanskje ikkje blir tatt i bruk godt nok, for eksempel dedikerte midlar og finansiering av felles prosjekt, avgrensa tverretatlege fullmakter, instruksar om samarbeid i felles mandat, overordna porteføljestyring og finansieringspott for dei som lykkast på tvers. Eit verkemiddel departementa har, som vi synest dei bruker for sjeldan, er å gi verksemdene felles oppdrag i tildelingsbreva. Erfaringa vår er at viss noko ikkje står i tildelingsbrevet, så blir det heller ikkje prioritert.
DigiUng-samarbeidet viser at det er mogleg å få til tverrdepartemental informasjonsdeling og samordning gjennom felles tildelingsbrev og felles styringssignal. DigiUng illustrerer korleis ein felles «rigg» rundt oppfølging og ansvar kan legge til rette for konkrete resultat.
Mange departement begynner å sjå at verksemdene treng ei ramme for å klare løpande utvikling og forbetring. Dei ser òg at det er verksemdene sjølv som er best i stand til å prioritere innanfor ei slik ramme. Det er ei svært positiv utvikling.
La éi av verksemdene i samarbeidsprosjekt få avgjerdsmynde
Kva kan avklarast raskt mellom verksemder, og kva må løftast opp til departementa? Digitaliseringsrådet meiner det er viktige spørsmål å stille seg.
Tomas Hoholm, professor i innovasjon ved Handelshøyskolen BI, sa dette i webinaret Vanskelig å lede i kompleksitet? under leiingsveka til DFØ i september 2025: "Når ein skal leie på tvers og få med seg andre verksemder og tenester, har ein ikkje hierarkiske verkemiddel. Ein har sjeldan autoritet til å seie at sånn må det bli. Ein må heller etablere felles meining og felles retning og mobilisere leiing."
Det kjenner vi oss godt igjen i. Vi trur det er viktig å skape felles forståing og meining, og at det er noko verksemder må gjere i eit samarbeid seg imellom og saman med departementa.
Samtidig er det behov for fleire mekanismar for å løyse usemje og sikre framdrift i samarbeid. Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) har foreslått ei utprøving der ei verksemd får fullmakt og løyving til å realisere tverrgåande digitaliseringstiltak. Ei verksemd vil altså få større avgjerdsmynde innanfor eit avgrensa område, på kostnad av dei andre. Det kan innebere fullmakter til å ta val knytt til gjennomføring og løysingar som må finansierast tverrsektorielt. Ved ein slik praksis kan det vere nødvendig å gi innvendingsrett til toppleiaren hos dei andre i samarbeidet.
Lag tydeleg styringsstruktur
Digitaliseringsrådet har gitt fleire verksemder råd om å avklare kven som har kva fullmakter, og korleis dei skal løfte saker opp til departementet. Norsk helsenett (NHN) var i Digitaliseringsrådet for å diskutere korleis dei kunne komme vidare i arbeidet med digitalt helsekort for gravide.
Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) har ansvar for å koordinere og følge opp tiltaket ved å gi oppdrag og sette krav til leveranseplanar og rapportering. HOD har valt ein styringsstruktur der dei sjølv har eit operativt samordningsansvar for planar og aktivitetar hos fleire aktørar. Samtidig peikar HOD på at aktørane skal etablere arenaer for dialog og prioriteringar på verksemdsnivå. Det kjem ikkje fram korleis usemje mellom aktørane skal løysast og eventuelt løftast. "Kven har avgjerdsmynde dersom de er ueinige?" var eit av spørsmåla vi stilte dei. Erfaringa vår er at ein tydeleg og avklart styringsstruktur er avgjerande for å lykkast.
Styrk kompetanse og kapasitet i departementa
I DFØ-rapporten (2025) set nokre av informantane spørsmålsteikn ved om departementa er rusta til å legge til rette for digital transformasjon i etatane. Verksemdsleiarar som kjem til Digitaliseringsrådet, spør seg om det same. Fleire ønsker at eigardepartementa skal vere betre ambassadørar for dei, og seier dei har behov for at departementa forstår og støttar digital transformasjon i verksemdene. Somme seier at dei opplever at departementa har
- manglande fagleg forståing og ein tendens til å detaljstyre
- vanskar med å sjå dei langsiktige behova
Embetsverket har litt for einsidig fokus på å betene politikken, og viser ikkje forståing for dei operative problemstillingane som etatane jobbar med. Dei har ikkje den typen forståing som etatane etterspør.
Vi trur det er nødvendig at departementa bygger kompetanse og kapasitet for å kunne legge til rette for den digitale transformasjonen, innovasjonen og omstillinga til etatane. Det inneber mellom anna at departementa må ha tilstrekkeleg kompetanse på digitalisering til å kunne sjå samanhengen mellom tenesteutvikling og digitalisering.
Verksemder, departement og politikk må spele saman
Sjølv om departementa ikkje skal ha den same fagkompetansen som direktorata når det gjeld digitalisering, må dei ha god nok forståing til å kunne stille dei gode spørsmåla. Dei må forstå kva moglegheiter som finst for å løyse viktige samfunnsoppgåver på nye måtar, og betydninga av det. Verksemdene må hjelpe departementa og samarbeide tett med dei.
Rådsmedlem Sven Marius Urke har vore direktør i Domstoladministrasjonen i 12 år. Han legg vekt på at departementa har eit stort ansvar for å klare å kople dei faglege forslaga frå etatane opp mot politiske mål og strategiar som er lagt av regjeringa. Departementa må gi etatane rettleiing i korleis dei skal framstille for eksempel eit satsingsforslag for at det skal vere politisk interessant. Samtidig er det etatane sitt ansvar å formidle bodskapet på ein slik måte at departementet forstår det, sjølv om dei ikkje er ekspertar på digitalisering.
Departement og etat kan utvikle kompetanse saman ved at etaten samarbeider tett med fagavdelingane i departementet. Urke har for eksempel invitert departementet med jamne mellomrom til fagsamlingar i Domstoladministrasjonen.
