Fase 1: Starte sammen

Gå fra et problem til en idé om et samarbeid mellom flere virksomheter eller sektorer. 

Beskrivelse av hva som inngår i fase 1 Starte sammen i Sammenhengende tjenester

Ved samarbeid om å lage sammenhengende tjenester starter dere med å utforske og definere problemstillingen for det arbeidet som skal settes i gang. Dere skal finne mulige samarbeidsflater, avklare roller og styringsstruktur.

Denne fasen handler om å gå fra et problem til en idé om et samarbeid mellom flere virksomheter eller sektorer.   

Dere får de beste forutsetningene for arbeidet dersom dere i denne fasen har

  • fått et mandat som ber dere vurdere effekter dere skal oppnå, heller enn løsninger
  • tatt utgangspunkt i brukernes situasjon
  • startet samarbeid med andre virksomheter

Aktivitetsliste for fasen Starte sammen

  • Foreta en behovsanalyse som beskriver krav og muligheter til forandring ut fra et brukerperspektiv. Ta brukerens perspektiv, ikke virksomhetens.
  • Beskriv forventet effekt av utviklingsarbeidet. Sikre at dere har samme forståelse og er enige om ønskede mål, effekter og gevinster.
  • Beskriv hva fase 2 skal inneholde og resultere i eller belyse, inkludert estimater for tid, kostnader og personressurser.
  • Identifiser hvilke andre virksomheter som inngår i samarbeidet og hvilke roller og ansvar de ulike partene skal ha i fase 2.
  • Beslutt ansvar og arbeidsfordeling for fase 2.
  • Inngå en samarbeidsavtale/-erklæring om finansiering, rolle- og ansvarsfordeling, samt styringsstruktur for fase 2.

Temaene brukerperspektiv, samarbeid, forankring og styring finner du omtalt i alle de tre fasene for sammenhengende tjenester.

Brukerperspektiv - hva er brukerens behov?

Tenk gjennom hvilke oppgaver dere skal forbedre eller fornye og foreta en behovsanalyse som beskriver krav og muligheter. Behovsanalysen skal ha et brukerperspektiv, ikke et virksomhetsperspektiv. Å ta utgangspunkt i en bestemt livshendelse som brukeren befinner seg i, kan gi god kunnskap om problemstillingene.

En bruker kan være en innbygger, en bedrift, en annen offentlig virksomhet eller en frivillig organisasjon. Det finnes mange verktøy og metoder som kan lose dere gjennom og gi inspirasjon i de ulike fasene, her er to eksempler:

  • Veikart for tjenesteinnovasjon fra KS er en verktøykasse som setter kommunene i stand til å skape bedre offentlige tjenester.
  • Bolig for velferd, har brukt tjenestedesign for å utforske brukerbehov. Prosjektet er gjennomført av Husbanken i samarbeid med Norsk design- og arkitektursenter (DoGA) og Asker kommune. 

En enkel øvelse i å sette brukeren i sentrum, kan være å ta utgangspunkt i de tjenestene dere leverer. Deretter snur dere perspektivet, og forsøker å sette dere inn i situasjonen brukerne befinner seg i når de er i kontakt med dere. Det er forskjell om dere sier:

  • Jeg skal søke om byggetillatelse versus jeg skal bygge hus
  • Jeg skal søke om hjemmehjelp versus jeg har blitt så dårlig at jeg ikke klarer meg selv hjemme
  • Jeg skal søke om voldsoffererstatning versus jeg har vært utsatt for vold

På denne måten rettes oppmerksomheten mot den situasjon brukeren befinner seg i.

En virksomhet kan oftest ikke løse behovet alene. Oppgavene som skal forbedres eller fornyes, krever gjerne samarbeid mellom flere virksomheter, og iblant mellom ulike forvaltningsnivåer.

Samarbeid - identifisere mulige partnere og innlede samarbeid

Ved å ta utgangspunkt i brukerens situasjon er det lettere å få oversikt over hvilke andre aktører det er nødvendig å samarbeide med for å få laget en sammenhengende tjeneste. I tillegg til andre offentlige virksomheter, kan det være private og frivillige organisasjoner som bør involveres.

Prosjektveiviseren gir råd om hvordan du kan gjennomføre en interessentanalyse og hvordan du involverer ulike partnere. 

KS har også laget et verktøy som gir råd og veiledning om kartlegging av interessenter og involverte (samarbeidspartnere).

I DSOP (Digitalt Samarbeid Offentlig Privat) baseres samarbeidet på frivillig tilpassing. Samarbeidserklæringen nederst på siden illustrerer dette godt.

Ser vi på samarbeidet i prosjektet  "Vilkår for førerett" – mellom Politi, Vegvesenet, Helsesektoren mfl., – er samarbeidet mer komplisert og ikke like enkelt å få til, fordi aktørene har ulik interesse av å delta. Filmen om prosjektet gir et godt innblikk i disse utfordringene. 

Denne innledende fasen i samarbeidet med flere partnere kan være tidkrevende. Din leder må gå i bresjen for dialogen om samarbeid. Engasjer din toppleder i størst mulig grad. Lederforankringen er avgjørende hos alle samarbeidende virksomheter for at arbeidet skal ha fremdrift.

Forankring - god forankring gir arbeidet kraft

Forankringsarbeidet skaper felles forståelse for hvorfor det er viktig å gjennomføre en endring. Videre skal forankringen skape et fundament og mandat for å kunne ta utgangspunkt i brukerens situasjon og arbeide videre med det. 

De beste forutsetningene for en god løsning har dere ved å rette oppmerksomheten mot effekten dere ønsker å oppnå og ikke den digitale løsningen dere skal lage.

Har dere fått et oppdrag som fokuserer på løsning? Da kan avklaringsrunder med oppdragsgiver bidra til at mandatet i større grad viser til behovet dere skal løse og den effekt dere ønsker å oppnå, heller enn konkret løsning.

For å sikre et godt utgangspunkt for fremtidig samarbeid og god forankring tidlig i prosessen, anbefaler vi å utarbeide en samarbeidsavtale eller en samarbeidserklæring.  Digital Samhandling Offentlig og Privat (DSOP) og eResept-programmet  peker på dette som kritiske suksessfaktorer for deres arbeide.

Nederst på denne siden finner du flere samarbeidserklæringer til inspirasjon. 

Forankring er nødvendig:

  • hos partnere og eventuelt andre interessenter
  • i virksomhetene
  • i forvaltningen

Å involvere departementene sent i prosessen, kan føre til forsinkelser. Vurder derfor om det er behov for å informere og involvere aktuelle departement, og hvordan dette skal gjøres.

Styring - etabler en enkel styringsstruktur og klare roller

En uklar og komplisert prosjektorganisering kan skape usikkerhet i gjennomføringen, er erfaringen fra Digitaliseringsrådet.  Mange prosjekter har derfor fått råd om å forenkle organiseringen og gjøre roller og ansvar tydeligere.

Digitaliseringsrådet anbefaler at «alle skal med, bare ikke i styringsgruppen». Med dette menes at man må skille mellom det å involvere interessenter og brukere godt og det å sikre god styring av prosjektet. Dette er spesielt viktig når det er flere virksomheter som samarbeider om å gjennomføre et prosjekt.

Ved ressurssamarbeid er det risikoreduserende å lage forpliktende avtaler om lån av ressurser. God organisering av samarbeidet vil også legge til rette for god styring. Igjen er styringsbehovet avhengig av oppgavenes karakter og kompleksitet. 

Kompleksitet i styring og organisering utgjør stor risiko for store digitaliseringsprosjekter. Concept-rapport 56 om "Styring og gjennomføring av store statlige IKT-prosjekter" bidrar med viktig kunnskap om kompleksitet som risikofaktor. Se spesielt kapittel 13, side 84-90.

Samarbeid som krever tydelig (felles) styring fra departementene til iverksettende etater vil kreve konsistente styringssignaler.  Det vil ikke minst være viktig å prioritere mellom tilgrensende oppgaver.  Mål- og resultatstyringssystemet vil tendere til å vektlegge sektorstyringen.