StimuLab: Brukerorientert offentlig innovasjon – råd og erfaringer fra frontlinjen

StimuLab-ordningen, en stimuleringsordning for innovasjon og tjenestedesign i offentlig sektor, fyller fire år. Dette kunnskapsgrunnlaget oppsummerer erfaringer og kunnskap fra ordningen i perioden 2016–2020.

Rapport 2020:2
07. okt 2020

Innhold

    Til alle dere som jobber med omstilling i offentlig sektor.

    Dette kunnskapsgrunnlaget er først og fremst til deg som er stats- og kommuneansatt – og interessert i å jobbe designdrevet for å skape nye og bedre brukerrettede tjenester. Rapporten er også til for deg som er leverandør i privat sektor og jobber – eller er interessert i å jobbe – designdrevet sammen med offentlig sektor.

    Rapporten er ikke en redegjørelse for resultater og effekter av StimuLab. En slik opp­summering er underveis og vil etter planen bli klar i slutten av 2020. Vi vil også gjøre et dypdykk i metodene og verktøyene som er brukt i prosjektene, for å dele erfaringer og legge til rette for enda bedre prosesser i framtidige prosjekter. Oppdatert informasjon om StimuLab-ordningen, søknadsfrister o.l. finner du her.

    Hovedfunn

    Dette er StimuLabs viktigste erfaringer fra perioden 2016–2020:

    1. God avling, men lang modningstid
      • Designtenkning kan løse store floker, men er ingen snarvei til gevinster. Jo mer komplekse prosjektene er, jo lengre tid tar det å høste fruktene av arbeidet.
    2. Godt forarbeid er alfa og omega
      • Forarbeidet har stor betydning for hvor vellykket prosjektet blir. Vår deltakelse i den forberedende fasen bidrar til å modne virksomhetene for innovasjon og gjøre dem klare for en uvant prosess. 
    3. En farbar vei gjennom flokete utfordringer
      • StimuLab-tilnærmingen har vist seg egnet til å samle virksomheter om innovasjon og skape felles forpliktelse om å realisere løsningene. 
      • Systemisk design gir samarbeidsinnovasjon – fra tradisjonell tjenesteutvikling til systemisk design 
    4. Implementering – den glemte fasen i innovasjonsarbeidet
      • For å sikre at innovasjonsprosessen fører til reelle endringer, må implementering av løsningene være tema fra start. 
    5. Spredning av innovasjon
      • Vi mottar en del søknader fra virksomheter, spesielt fra kommuner, som ønsker å finne løsninger på forholdsvis like utfordringer. Behovet for å spre innovasjon mellom sektorer og virksomheter er stort, men spredning er krevende. 
    6. Leverandørmarked i verdensklasse
      • Norske leverandører ligger i tet internasjonalt når det gjelder kompetanse på tjenesteinnovasjon i offentlig sektor. StimuLab har bidratt til å bygge denne kompetansen på tvers av offentlig og privat sektor

    Kapittel 4. Fire år med StimuLab:

    God avling, men lang modningstid

    Designtenkning kan løse store floker, men er ingen snarvei til gevinster. Jo mer komplekse prosjektene er, jo lengre tid tar det å høste fruktene av arbeidet.

    Da StimuLab ble etablert som prøveordning i 2016, var det med høye forventninger til at tjeneste­design skulle gi betydelige og konkrete bidrag til bedre offentlige tjenester. Kommunal- og moder­niseringsdepartementet krevde at StimuLab-prosjektene skulle levere resultater for reelle brukere innen utgangen av 2017.

    Et eksempel som ofte ble trukket fram, var pro­sjektet «Hvis pasienten fikk bestemme», fra 2013. Prosjektet ble gjennomført ved Oslo Universitets­sykehus (OUS) og finansiert av DOGAs program for Designdrevet innovasjon (DIP). Prosjektet tok rundt fem måneder og reduserte ventetiden for utredning av brystkreft med 90 prosent, uten å øke kostnadene til tjenesten.

    Ingen snarvei til gevinster

    Langt fra alle prosjekter skaper resultater like raskt. Prosjektet «Hvis pasienten fikk bestemme» involverte én aktør, OUS, og var avgrenset til én tjeneste. Oppgaven var komplisert, men det var mulig å diagnostisere problemet, reorganisere tjenesten, teste forbedringer og oppnå resultater i løpet av et halvt år.

    Mange av de gjenstridige, offentlige utfordringene forvaltningen står overfor, involverer flere aktører, gjerne fra ulike sektorer, som skal levere sammenhengende tjenester. Sektoransvar, mangel på finansiering, fravær av gode metoder og koordineringsvansker gjør at utfordringene ofte faller mellom flere stoler.

    I StimuLab har vi gode erfaringer med å fange opp slike gjenstridige utfordringer med flere deleiere. Vi ser at designtenkning og systemtilnærming gir ny næring til samarbeidet og skaper felles forståelse av behov, muligheter og innovasjonspotensial. Men gjenstridige og flokete prosjekter krever mer tid til å finne og utvikle løsninger, til å implementere dem og til å ealisere gevinstene.

    Realistiske forventninger

    Derfor er vi opptatt av å skape realistiske forvent­ninger til hva prosjektene skal oppnå og hvor raskt det kan skje. Vi støtter prosjekter langs hele skalaen fra avgrensede tjenester til komplekse utfordringer og sorterer dem i et enkelt diagram (se nedenfor) for å bedre forstå og vurdere behovet for tid og tverrfaglighet i prosessene de skal gjennom.

    De mest komplekse utfordringene, spesielt i øvre høyre kvadrant, krever forpliktende samarbeid mellom flere aktører. Prosjektene kan gi store samfunnsøkonomiske effekter, men krever mer tid enn utfordringer med én eier, i nedre venstre kvadrant.

    Prosjektenes plassering i diagrammet er også nyttig for å vurdere kompetansebehov. Vår erfaring er at avgrensete prosjekter med én eier normalt kan løses med klassisk tjenestedesign. Når prosjektene øker i kompleksitet og har flere deleiere, krever de systemtenkning og større tverrfaglighet.

    Vil prioritere flokene

    Etter hvert som vi har høstet erfaringer og kunnskap, og leverandørmarkedet har blitt mer modent, har vi valgt ut stadig mer gjenstridige og komplekse prosjekter. Nå ser vi at offentlig sektor i økende grad opparbeider eller anskaffer tjenestedesignkompetanse selv, oftest for å løse avgrensede tjenesteutfordringer i egen virksomhet. Framover vil vi derfor vie mer tid og ressurser på de gjenstridige flokene som står i fare for å falle mellom flere stoler.

    StimuLabs portefølje med prosjekter fra 2016–2019 kan deles inn slik:

    Illustrasjon av plasseringen til prosjekter langs to akser, som igjen viser utviklingen til StimuLab. X-aksen går fra en deleier til flere deleiere. Y-aksen beveger seg til avgrenset til stor grad av kompleksitet. StimuLab-prosjektene fra 2016-2019 er plassert inn langs de to aksene, som sirkler. Tendensen som illustrasjonen viser er at prosjektene som får støtte fra ordningen er stadig mer komplekse, og med flere deleiere, etter hvert som årene går.

    Du kan lese mer om StimuLab-prosjektene her.

    Godt forarbeid er alfa og omega

    Forarbeidet har stor betydning for hvor vellykket prosjektet blir. Vår deltakelse i den forberedende fasen bidrar til å modne virksomhetene for innovasjon og gjøre dem klare for en uvant prosess.

    Innovasjon og designtenkning er nye farvann for mange av virksomhetene i StimuLab-prosjektene. De trenger hjelp til å forstå sitt eget innovasjons­potensial, og i forarbeidet og diagnosefasen bidrar vi til nettopp det. Vi utfordrer lederne, de forplikter seg til å støtte prosjektene – og vi ser at de blir positive til å ta i bruk nye måter å jobbe på. Kort forklart er denne perioden viktig for å modne innovasjonsviljen og -evnen i hver enkelt virksom­het. Den gjør dem også klare for å gå inn i en uvant prosess, sammen med leverandøren.

    Tid til å forstå

    I tillegg ser vi at perioden er viktig for å skape en reell forståelse for brukerorientering og å etablere dette som et grunnleggende prinsipp for det videre arbeidet. Ved å ta utgangspunkt i brukernes behov, har StimuLab bidratt til å endre tankesett, metode og praksis helt siden oppstarten.

    Å bruke tid på å utforske behov og problem blir ofte nedprioritert i tradisjonelle utviklingsløp. Det motsatte er tilfelle i StimuLab-prosjekter: Vi mener at det viktigste arbeidet skjer i diagnosefasen og får stadig bekreftet dette i prosjektene. Mer tid til å stille rett diagnose resulterer rett og slett i mer presis medisinering. Tiden investert her gjør også utviklingsfasen mer treffsikker og effektiv. Og jo mer komplekse problemstillingene er, jo viktigere er det å investere tid i diagnosefasen – og samle prosjektdeltakerne om én felles problemforståelse.

    En farbar vei gjennom flokete utfordringer

    StimuLab-tilnærmingen har vist seg egnet til å samle virksom­heter om innovasjon og skape felles forpliktelse om å realisere løsningene.

    Vi har erfart at tilnærmingen i StimuLab kan legge til rette for innovasjon i prosesser der offentlige aktører må samarbeide på tvers av sektorer, eller med private aktører og innbyggere, for å utvikle eller forbedre offentlige tjenester. I forskningen kalles dette samarbeidsinnovasjon.

    Tabell 1. Systemisk design gir samarbeidsinnovasjon – fra tradisjonell tjenesteutvikling til systemisk design.
    Fra Til
    Raske svar Åpner mulighetsrom
    Overforenkling Felles helhetlig forståelse
    Kaos Visualiserer sammenhenger
    Sektorfokus Samarbeidsinnovasjon på tvers
    Fastlåst i antakelser Transformerende læring
    Enkeltløsninger Synergier og koordinert utvikling

     

    Stå løpet ut – sammen

    Flere av prosjektene har møtt utfordringer knyttet til at ansvaret for problemet – og løsningen på det – er delt på flere virksomheter. Ingen har ansvar for helheten. Dette gjelder blant annet prosjektene Førerrett, Luftkvalitet, Arkivfloken og Digital behandlingsplan.

    Vår erfaring er at StimuLab-tilnærmingen, ganske raskt, har hjulpet selv de mest flokete prosjektene fram til en felles problemforståelse. De ser hel­heten, brukernes behov og behov for endringer på systemnivå. Da blir verdien av samarbeid og innovasjonspotensialet de kan realisere sammen, tydeligere. Effekten er langsiktig eierskap og for­pliktelse til koordinert utvikling.

    Vi ser at prosjekter lykkes med å fremme samarbeidsinnovasjon når de:

    • tar utgangspunkt i reelle brukere og deres behov
    • utnytter diagnosefasen til å skape felles forstå­else av situasjonen og utforske problemfeltet
    • definerer en ny og felles utfordring – en nødvendig redefinering av utfordringen
    • utvikler felles problemforståelse på tvers, som utgangspunkt for et felles målbilde
    • bruker utforskende arbeidsmetoder for å søke seg frem til nye løsninger, og da gjerne løsninger som ligger utenfor dagens praksis og forvaltningsskikk

    Systemisk design for å nøste i floker

    Etter fire år med StimuLab står det også klart for oss at brukerorientering og tjenestedesign alene ikke kan løse de meste komplekse utfordringene. Når prosjektene krysser sektorer og fagområder, møter de ofte institusjonelle og organisatoriske barrierer som gjør det vanskelig å samarbeide på tvers. I slike tilfeller trenger prosjektene kompetanse om systemisk design. Det er nødvendig for å forstå sammenhenger og relasjoner i systemene rundt brukerne og skape endringer på systemnivå. Derfor etterspør vi ofte kompetanse på systemisk design til de mest komplekse og flokete prosjektene.

    Illustrasjon av hvordan systemisk design, tjenestedesign og interaksjonsdesign skiller seg fra hverandre i en trakt.

    Design handler ikke om én konkret metodikk, men omfatter flere ulike disipliner med hver sine verktøykasser. Fagdisiplinene blir brukt til å løse utfordringer eller behov på forskjellige nivåer, fra et overordnet systemnivå og ned til detaljer i interaksjonen med enkeltindivider.

    Systemisk design / helhet

    Systemisk design er en praktisk orientert designdisiplin som kombinerer systemtenkning og design. Den handler om å forstå sammenhenger og helheter i omfattende systemer for å komme fram til riktige problemdefinisjoner og bedre løsninger. Systemisk design tar brukernes perspektiv, men krever også forståelse for hvordan aspekter som økonomi, sikkerhet, kultur, etikk, bærekraft, lovgivning og teknologi spiller inn.

    Tjenestedesign / prosess

    Tjenestedesign handler om å utvikle, planlegge og organisere helhetlige tjenester som skaper gode brukeropplevelser og mer effektive prosesser for virksomheten. Tjenestedesign har et holistisk perspektiv med brukeren i sentrum. Løsninger blir utviklet gjennom samskaping og kontinuerlig testing.

    Interaksjonsdesign / individ

    Interaksjonsdesign handler om å tilrettelegge grensesnittene mellom mennesker og digitale produkter eller systemer slik at de skaper gode brukeropplevelser og er effektive å bruke.

    Implementering: Den glemte fasen i innovasjonsarbeid

    For å sikre at innovasjonsprosessen fører til reelle endringer, må implementering av løsningene være tema fra start. God forankring og tydelig eierskap kan bidra til å sikre god flyt i denne overgangen.

    StimuLab-prosjektene har skapt – eller er i ferd med å skape – en rekke innovative løsninger i for­valtningen, i tett samarbeid med leverandørene. Når leverandørene avslutter sitt arbeid i prosjektet, er det opp til virksomheten å innføre løsningen, noen ganger i samarbeid med andre virksomheter.

    Planlegge realiseringen fra start

    Å tro at implementeringen vil skje av seg selv, «som ringer i vann», er ikke en god strategi. I de aller fleste tilfellene må virksomhetene aktivt drive fram implementeringen. For å lykkes er det avgjørende å få til en god overgang mellom leveranse og implementering og eventuelt videre til skalering.

    Grunnlaget for god implementering legges i de tidlige fasene i prosjektet.

    Illustrasjon av prosessen i StimuLab-ordningen, fra venstre til høyre: Søknad, Vurdere og velge prosjekter, Forstå - forankre - og forplikte, Innovativ anskaffelse, Designprosessen, Implementere og Realisere gevinster. StimuLab-teamet er med fram til innovativ anskaffelse inngås, markert med en linje. Virksomhet og leverandør samarbeider i hovedsak gjennom Designprosessen - gjennom den triple diamanten.

    Implementering, skalering og spredning

    StimuLab-prosjekter skaper ofte gode resultater med overføringsverdi for andre virksomheter. Da møter vi utfordringer med å spre løsningen. De tre begrepene implementering, skalering og spredning blir brukt om hverandre, men de innebærer ganske ulike ting:

    • Implementering handler om prosessen fra utvikling til tjenesten/løsningen er operativ i virksomheten.
    • Skalering er å ta noe som har blitt vellykket implemen­tert i én del i organisasjonen, for så å introdusere den til flere steder i samme organisasjon.
    • Spredning av innovasjon er når en løsning som er utviklet, implementert og har skapt verdi i én virk­somhet, blir implementert og skaper verdi i en annen. Spredning har bare skjedd når adferd har endret seg; det er ikke nok å dele kunnskap.

    StimuLab har erfart at realisering av løsningene – enten det er blant deltakende virksomheter eller som et resultat av spredning – er krevende og må planlegges godt.

    Slik legger du til rette for implementeringen

    StimuLab-prosjektene har gitt oss innsikt i hva som fremmer og hemmer implementering av løsningene. Her deler vi noen punkter du bør gå gjennom allerede ved oppstart av prosjektet:

    • Mandat
      Prosjektene har gjerne mandat til å utvikle kon­septforslag og løsninger. Men hvem bestemmer hvordan løsningene skal innføres og hvem som skal ta dem i bruk? Et tydelig mandat forenkler overgangen til implementeringsfasen.
    • Engasjement
      Det er lett å skape engasjement når virksomheten starter designprosessen og har dyktige leverandører med på laget. Vil dere klare å holde engasjementet oppe når designprosessen er over og leverandørene ute? Dedikerte ressurser og støtte fra ledelsen er avgjørende.
    • Organisering
      Hvem skal implementere løsningen? Ofte er det andre enn de som deltar i designprosessen. I mange tilfeller er det behov for egne implementeringsteam med tydelig ansvar for å realisere løsningene.
    • Gevinster
      Ansvar for løsningen kan ligge på din virksomhet, mens gevinstene oppstår hos andre. Hvem skal da høste fruktene av arbeidet? Fordelingen av gevinster – eller andre insentiver for å sette løs­ningen ut i livet – bør avklares i god tid og i felles forståelse med samarbeidende virksomheter.
    • Finansiering
      Det er ofte krevende å finansiere løsningene, spesielt tverretatlige løsninger. Sett deg inn i ulike finansieringsordninger og sørg for god dokumentasjon av gevinstene – for brukerne, virksomheten og samfunnet. Det styrker sjansene for å få økonomisk støtte.

    Spredning av innovasjon

    StimuLab-ordningen mottar en del søknader fra virksomheter, spesielt fra kommuner, som ønsker å finne løsninger på forholdsvis like utfordringer. Behovet for å spre innovasjon mellom sektorer og virksomheter er stort, men spredning er krevende. Dette er en utfordring vi har tatt tak i.

    Å forbedre offentlig sektor ett prosjekt av gangen er en endeløs oppgave. I 2018 valgte vi derfor å lage en tilleggsbestilling til et av prosjektene. Vi ønsket å teste om det er mulig både å løse en konkret utfordring i én kommune og utvikle en modell for å spre løsningen til andre – samtidig. Prosjektet ble gjennomført i Moss og har gitt oss bedre innsikt i hva det krever å spre innovasjon.

    Hvordan oversette innovasjon?

    Det er vanlig å tro at erfaringsdeling er tilstrekkelig for å spre de gode innovasjonene. Som regel er det ikke så enkelt. Årsaken kan være at design­prosesser er preget av samskaping og involvering. Selv om to virksomheter står overfor svært like utfordringer – og sannsynligvis kan ta i bruk samme løsning – vil forankring og eierskap til en løsning alltid være sterkest hos virksomheten som har utviklet den. I tillegg kan ulike behov og rammebetingelser kreve tilpassinger av løsningen før den blir tatt i bruk i andre virksomheter. Spredning av innovative grep krever derfor at innovasjonen blir oversatt fra én kontekst til en annen, og tilpasset gjennom involvering av de som skal ta den i bruk.

    En modell for spredning

    Moss kommune har i løpet av kort tid opplevd stor økning i antallet yngre brukere med lett nedsatt funksjonsevne i kombinasjon med rus- og/eller psykiatriske utfordringer. Kommunen vil trenge 40 nye ansatte for å opprettholde tjenester til disse brukerne på samme nivå som i dag. Kjernen i prosjektet var å forbedre organiseringen av og kvaliteten på tjenestene, uten å øke kostnadene.

    Arbeidet resulterte i en konkret løsning for Moss kommune. Den innebærer en ny prosess for hvordan kommunen mottar henvendelser fra innbyggere, blir kjent med innbygger og deres behov for å kunne tilby tjenester som er tilpasset deres liv. Målet er å få en helhetlig forståelse av brukerens behov, fremme tverrfaglig samarbeid og kontinuerlig evaluere og justere tiltak slik at tjenestene treffer.

    Utfordringen er langt fra unik for Moss. Den speiler en nasjonal trend med økende antall uføretrygdede. Løsninger, erfaringer og kunnskap fra prosjektet i Moss kan være nyttige for alle landets kommuner. Derfor ga vi Moss kommune en tilleggsbestilling om å utvikle en modell for spred­ning og involverte konsulentene i dette arbeidet – allerede fra prosjektstart. De nærliggende kommunene Våler og Sarpsborg har vært involvert i prosessen og skal teste løsningen som ble utviklet for Moss. I tillegg utviklet prosjektet en generisk modell for å spre løsningen til flere.

    Den generiske modellen, utviklet av Designit og PA Consulting, består av tre hovedelementer: spredningsmåter, selvvurdering og sprednings­pakke. Spredningsmodellen kan benyttes med eller uten bistand fra ekstern leverandør.

    Illustrasjon av tre måter å spre offentlig innovasjon på

    Spredningsmåter

    Modellen legger opp til tre ulike måter aktører kan jobbe sammen på, og spre løsninger og erfaringer videre.

    1. Følgekommune – en aktør har løsningen på en annens utfordringEn aktør som skal i gang med et prosjekt inviterer andre kommuner til å følge pro­sjektet. Å være en følgekommune inne­bærer å dele erfaringer, komme med innspill og teste løsninger som prosjektet kommer frem til. Målet er at løsningen tilpasses følgekommuene underveis og at de har eierskap og kunnskap nok til å implementere den i egen kommune.
    2. Buddies – to aktører har en felles utfordring som de kan løse sammenTo eller flere aktører kan jobbe sammen om å løse en felles utfordring. Samarbeidet skal være likeverdig og handle om felles læring og god utnyttelse av ressurser. Det kan foregå på flere måter – f.eks. gjennom å ansette en prosjekt­leder sammen, gjøre felles anskaffelse, dele på en referansegruppe eller gjennomføre en innsiktstudie sammen.
    3. Stafett – en aktør har en løsning som bør sendes videre til ny aktørKan resultater og løsninger fra prosjektet være relevant for andre? Er det andre vi kan gi stafettpinnen videre til? Andre aktører kan få tilgang til løsningen, få erfaringer, gjøre egne vurderinger og videreutvikle den. Og opphavskom­munen kan få læringer tilbake. På den måten binder utviklingsprosjekt ulike parter sammen gjennom faglig erfaringsutveksling og diskusjoner uten at det er et formelt samarbeid.

    Selvvurdering

    Innovasjon og samarbeid på tvers av organisasjoner krever noe ekstra av innsats og vilje til å tenke i et større per­spektiv. Før aktørene begynner å jobbe sammen, er det nyttig at de reflekterer over egne forutsetninger og rammer for å delta i spredningssamarbeidet. Formålet med vurderingen er at de ansatte disku­terer og reflekterer over egne kompetan­ser og ressurser. Dersom de oppdager mangler, er det hensiktsmessig å få dette på plass før de inngår samarbeid med andre. Eksempler på spørsmål er:

    • Er vi rustet for å kunne jobbe med utvikling av en løsning innen det aktuelle området?
    • Vil vi ha nytte av løsningen som samarbeidet resulterer i?
    • Har vi forutsetninger på plass for å kunne implementere den?
    • Kan vi spre løsningen videre?

    Spredningspakken

    Denne pakken inneholder forslag til akti­viteter, veiledende metodikk og verktøy som tilrettelegger for godt samarbeid, vellykket implementering og spredning:

    • Bli kjent-møte
    • Kurs
    • Mulighetsworkshop
    • Løsningsworkshop
    • Erfaringsutveksling
    • Intro prototype
    • Evaluering
    • Verktøy: sjekklister, tips til forankringsaktiviteter og gevinstrealisering

    Leverandør-marked i verdensklasse

    Norske leverandører ligger i tet internasjonalt når det gjelder kompetanse på tjenesteinnovasjon i offentlig sektor. StimuLab har bidratt til å bygge denne kompetansen på tvers av offentlig og privat sektor.

    Digdir og DOGA har med stimuleringsordningen vært fødselshjelper for en ny type samarbeid, som svarer på utfordringer man ikke har klart å løse så langt. Det er stilt forventninger til markedet som har skapt grunnlag for nytt samarbeid. For Rambøll og Halogen har samarbeidet vokst langt utover Stimulerings-ordningen. Sammen dekker vi nå behov i offentlig sektor som vi ikke klarer å svare på hver for oss.

    Morten Skodbo, direktør Rambøll Management Consulting

    Tjenestedesign er en ung profesjon, både internasjonalt og i Norge. Vi er et av få land som har en egen profesjonsutdanning innen tjenestedesign. Det, i kombinasjon med at det blir lyst ut stadig flere oppdrag, har bidratt til at vi i dag har et svært profesjonelt og kompetent leverandørmarked for tjenestedesign i Norge.

    Brobygger mellom det offentlige og leverandører

    Helt fra oppstarten i 2016 har vi i StimuLab ønsket å utnytte ressursene og fagkompetansen innen tjenestedesign i det private markedet. Vi er en brobygger mellom offentlig sektor og leverandørene, og har gjort offentlige oppdrag mer attraktive ved å yte støtte til prosjekter som det ellers ikke finnes så mange av. Vi har også skapt større aksept i forvaltningen for at tjenestedesign koster tid og penger, men gir gevinster.

    Kompetansekravene skaper nye samarbeid

    Det viktigste kompetansekravet til leverandørene har vært – og vil være – designkompetanse. Samtidig har vi erfart at vi trenger en tverrfaglig tilnærming for å løse forvaltningens utfordringer. I alle StimuLab-prosjektene har vi derfor bedt om at designkompetansen blir støttet av relevant tilleggskompetanse. Dette har skapt nye samarbeidskonstellasjoner mellom ulike leverandører som har gått sammen for å innfri kravene.

    Hva som er relevant tilleggskompetanse, vil variere fra prosjekt til prosjekt, men noen eksempler er:

    • Gevinstidentifisering og -planlegging: erfaring fra arbeid med å identifisere og planlegge ulike typer gevinster
    • Forvaltningskompetanse: forståelse for komplek­siteten i offentlig sektor, gjerne med forståelse for juridisk mulighetsrom
    • Adferdsendring/adferdsdesign: kompetanse på hvordan design av tjenester eller systemer påvirker mennesker, for eksempel gjennom dulting (nudging) for å endre folks adferd i en bestemt retning
    • Systemisk design: helhetlig tilnærming for å forstå sammenhenger og helheten i omfattende systemer, finne riktige problemdefinisjoner og skape bedre løsninger
    • Strategisk framsyn/scenarioutvikling: metode/verktøy for å identifisere nye trender og diskutere dem i en strategisk sammenheng

    Spennende og meningsfylt oppdrag

    Diagnosefasen i StimuLab-prosjektene gjør at leverandørene blir involvert langt tidligere i utviklingsprosessen enn det som har vært vanlig. Dette har blitt trukket fram som en suksessfaktor av flere leverandører, spesielt i prosjekter med flere deleiere. Tidlig involvering har også gitt leveran­dørene mulighet til å og jobbe med store floker og systemisk design. Denne type prosjekter er ikke så vanlige i offentlig sektor og er motiverende for leverandørene. De ser muligheten til å bidra til å løse viktige samfunnsutfordringer.

    Noen anbefalinger på tampen

    StimuLab-prosjektene sitter igjen med verdifulle erfaringer som de gjerne deler med nye prosjekter:

    1. Det funker. Stol på det.
      Et designprosjekt er nytt og uvant for mange. Stol på at tilnærmingen fungerer, på prosessen og på tjenestedesignerne.
    2. Tiden er din hjelper.
      Bruk nok tid i starten og utnytt diagnosefasen godt. Prosessen tar tid. Du vil trenge tålmodighet.
    3. 3. Forankring er ferskvare.
      Forankringen må skje både oppover og utover, og den må friskes opp jevnlig.
    4. Vær modig.
      Prosessen vil utfordre dere. Vis mot og utforsk alle muligheter, også de ubehagelige.
    5. Bruk nysgjerrigheten.
      Bli med når dere skal samle innsikt, møt brukerne og føl utfordringene deres på kroppen.
    6. Brett opp ermene. Det kan bli hard jobbing.
      Leverandøren verken kan eller skal løse utfordringen alene. Samskaping er nøkkelen. Det krever tett og godt samarbeid, fra start til slutt.