Nasjonal samordning av digitalisering

Den norske styrings- og samordningsmodellen på digitaliseringsområdet er en del av en internasjonal trend der utarbeidelse og oppfølging – inkludert koordinering – av digitaliseringsstrategier sentraliseres, og ofte legges til regjeringsleder, finansdepartement eller et dedikert digitaliseringsdepartement (OECD 2024c).

Sentrale aktører

I Norge er det Digitaliserings- og forvaltningsdepartementet (DFD) som har ansvaret for samordning på digitaliseringsområdet. Da departementet ble opprettet ble kunnskap, styring og regulering på digitaliseringsområdet omtalt som sentrale begrunnelser. Digitaliseringsdirektoratet er en underliggende enhet under DFD, dedikert til blant annet koordinering av digitaliseringen i offentlig sektor.

For å bidra til samordning på departementsnivå, er det blant annet opprettet et statssekretærutvalg for digitalisering og innovasjon i offentlig sektor, og en embetsgruppe for digitalisering. Sistnevnte er en samarbeidsarena der departementene blant annet kan diskutere felles utfordringer ved tverrgående digitalisering. På direktoratsnivå har topplederorganet Skate, som rådgivende organ til Digdir og digitaliseringsministeren, mandat til å bidra til en samordnet digitalisering av offentlig sektor.

KS samler og representerer kommunal sektor i digitaliseringsarbeidet, et mandat fylkeskommuner og kommuner har gitt KS. Kommunal sektors behov defineres gjennom samstyringsorganer som KommIT-rådet, Digitaliseringsutvalget og underliggende fagutvalg, i samarbeid med digitaliseringsnettverkene. KS er regjeringens samarbeidspartner i digitaliseringsarbeidet i offentlig sektor. KS har blant annet ansvaret for å oppnevne kommunal sektors representanter til nasjonale råd, utvalg og digitaliseringsprosjekter. Det er viktig at KS samordner kommunal sektor på digitaliseringsområdet i møte med stat og næringsliv (DFD 2024).

Finansiering på digitaliseringsområdet

Det meste av finansiering på digitaliseringsområdet foregår gjennom ordinære budsjettprosesser. Digitaliseringsstrategien legger blant annet til grunn at tiltak som kan få økonomiske konsekvenser for statlig sektor, skal kunne dekkes innenfor de til enhver tid gjeldende budsjettrammene til de berørte departementene (DFD 2024). I tillegg finnes enkelte dedikerte finansieringsordninger for digitalisering, både overordnede og sektorspesifikke. Disse er beskrevet i de vedlagte faktaarkene.

Som en del av den årlige budsjettprosessen forhandler departementene om hvilke satsingsforslag – det vil si forslag om nye satsinger som krever økt pengebruk – som skal prioriteres (DFØ 2024). Disse satsingene dekkes gjennom det som gjerne omtales som profilpotten. DFD har et særlig ansvar for å følge opp satsingsforslag på digitaliseringsområdet. I forbindelse med forslag til nytt statsbudsjett, publiserer departementet en liste over bevilgninger til nye digitaliseringstiltak (se f.eks. DFD 2025).

Potensial for mer helhetlig og langsiktig prioritering

Digitaliseringsstrategien fra 2024 legger til grunn at en av forutsetningene for å lykkes med digitaliseringen av samfunnet er forsterket styring av digitaliseringspolitikken (DFD 2024). At det er behov for sterkere styring og samordning på digitaliseringsområdet underbygges blant annet av data fra undersøkelsen IT i praksis (Rambøll 2025). 90 prosent av respondentene sier seg enige i påstanden om at det er nødvendig med sterkere styring fra sentrale, statlige myndigheter for å samordne og koordinere digitaliseringen i offentlig sektor; andelen er 95 prosent om vi kun ser på svarene fra kommunene, og 75 prosent blant statlige virksomheter (undersøkelsen er besvart av ca. 500 statlige virksomheter og kommuner).

DFØ peker i sin gjennomgang av utfordringsbildet i forvaltningen på et generelt behov for mer sektorovergripende samarbeid og samordning, og særlig på digitaliseringsområdet (DFØ 2025a). Her er utfordringer knyttet til «parallelle løsninger» og samordnet virkemiddelbruk særlig trukket fram.

Manglende samordning kan føre til en ineffektiv offentlig sektor, som løser de samme problemene flere ganger i de forskjellige siloene. Dette skjer fordi de enkelte aktørene ikke har noen måte å vite at andre jobber med tilsvarende utfordring eller kanskje allerede har en løsning man kan benytte. Innbyggere må forholde seg til forskjellige systemer fra forskjellige sektorer, som ikke henger sammen. Åpenbare problemer blir ikke løst fordi det er uklart hvem som eier det. Det er også mulig at problemeier ikke er i sektoren som har myndighet over løsningen(e).

Basert blant annet på gjennomgangen av arbeidet med sammenhengende tjenester (se Riksrevisjonen, 2025: s. 10-11) er det liten tvil om at DFD har et tydelig mandat til styring og samordning på digitaliseringsområdet generelt, og i arbeidet med å sette brukeren i sentrum spesielt (bl.a. operasjonalisert gjennom arbeidet med sammenhengende tjenester rundt livshendelser). Vår egen kartlegging av sektorenes samordning viser i tillegg at sektorene i ulik grad og på ulik måte samordner digital utvikling i sektoren. Sektorene mangler insentiver å samarbeide på tvers. Det betyr at hvilke utfordringer som blir løst avgjøres av den enkelte sektorens interesser, ikke av overordnede samfunnshensyn (Lanestedt 2025).

Større rom for strategiske prioriteringer i statsbudsjettprosessen

Som en del av målet om sterkere styring, legger digitaliseringsstrategien opp til at en «helhetlig og langsiktig prioritering av digitaliseringstiltak i offentlig sektor» (DFD 2024). Slik prioritering skal blant annet sikre at midlene går til områdene med størst behov og som gir størst gevinst for samfunnet.

Denne tilnærmingen kan det være hensiktsmessig å se på i sammenheng med at Finansdepartementet (FIN) ser på behovet for å gjøre endringer i statsbudsjettprosessen. FIN har bedt DFØ evaluere budsjettprosessen og har, basert på funnene i evalueringen (jf. DFØ 2024), startet et arbeid med å gjøre endringer i budsjettprosessen. Målsetningene er mer forutsigbar styring, mer kunnskapsbasert vurdering av samlet ressursbruk og virkemidler som går på tvers, økt langsiktighet, og bedre informasjon om resultater (FIN, 2024).

DFØs evaluering finner at budsjettprosessen fungerer jevnt over godt, men preges av utydelige prioriteringer (DFØ, 2024). Det viktigste forbedringspunktet handler om å gi mer rom for helhetlig og strategisk tilnærming. Som en oppfølging av evalueringen, har DFØ også sett på hvordan statsbudsjettet kan gi større rom for strategiske og helhetlige prioriteringer og ressursutnyttelse over tid (DFØ, 2025). De finner et forbedringspotensial når det kommer til å løfte strategiske diskusjoner til politisk nivå. Videre viser DFØ at det i Norge er en relativt svak kobling mellom strategier og faktiske prioriteringer i budsjettet, sammenlignet med en del andre land. Det er også potensial for mer bruk av resultatinformasjon fra igangsatte tiltak som kunnskapsgrunnlag i budsjettarbeidet.

OECD anbefaler en mer helhetlig tilnærming til finansiering

Norge er ledende blant OECD-landene når det gjelder digitalisering. Men det er også rom for bedre styring og samordning (digital governance) og en mer helhetlig tilnærming til finansiering. Det framkommer blant annet i Digital Government Index at Norge har et forbedringspotensial når det gjelder sammenheng og koordinering (OECD 2024b). På dimensjonen som i størst grad måler styring og samordning, er Norge 10. beste land, noe svakere enn 4. plassen vi får for indeksen totalt. I sin landgjennomgang av digitalisering i offentlig sektor i Norge, er OECD særlig opptatt av at Norge kan få mer igjen for ressursbruken om man styrker styringen av digitaliseringstiltak gjennom hele investeringssyklusen, og anbefaler at det tas i bruk en porteføljetilnærming (OECD 2024a). Dette innebærer blant annet standardisering av beslutningsprosesser og sterkere felles prioritering. OECD anbefaler også en dedikert pott penger til tverrgående digitaliseringstiltak.

For å få større effekt av investeringer på digitaliseringsområdet og sørge for større grad av etterrettelighet, anbefaler OECD på generelt grunnlag å benytte en «whole-of-government approach» og «end-to-end processes» (OECD, 2025). Dette innebærer for det første at investeringer på digitaliseringsområdet må foregå på et overordnet, strategisk nivå, hvor man evner å se helheten. For det andre er det vesentlig at investeringer på digitaliseringsområdet må følges gjennom hele livsløpet – fra planlegging, via implementering, til monitorering. OECD følger dette opp med anbefalinger innen tre pilarer:

• Strategisk planlegging av investeringer, med ambisjon om større grad av koordinering og samsvar mellom strategiske mål og investeringsbeslutninger
• Sammenhengende og ordnet implementering av tiltak som får midler, særlig knyttet til godkjenning av tiltak og tilnærming til finansiering
• Grundig oppfølging av tiltak som det blir investert i, blant annet for å kunne vurdere nytteeffekter og bidra til større grad av gjennomsiktighet

Styringsdata for en helhetlig og langsiktig prioritering

Siden samordning og koordineringa v digitaliseringstiltak i all hovedsak skjer på sektornivå er det også på sektornivå eller i noen tilfeller på etatsnivå at styringsdataen finnes. Vår gjennomgang av sektorene viser at sektorene har god innsikt i egne digitaliseringstiltak og behov, men hva som er behovene på tvers har vi for dårlige redskaper til å skape innsikt om.

Hvis det skal styres på tvers er det behov for at data utviklet for sektorenes eller virksomhetenes behov blir sammenstilt på tvers nasjonalt. Uten å sammenstille styringsdata på tvers er det vanskelig å få frem kunnskapsgrunnlag som gir innsikt om digital utvikling på tvers av sektorene. Som konsekvens mangler vi i dag systematisk fremstilt datadrevet innsikt om hva det hadde vært samfunnsnyttig å styre og samordne på tvers.

Vi foreslår at det etableres et dynamisk kunnskapsgrunnlag gjennom en jevn innhenting og harmonisert sammenstilling av data på tvers av sektorer som kan benyttes som grunnlag for styring og samordning.