Huskeliste når dere skal jobbe sammen

Når du skal starte et tverrgående prosjekt, er det mange problemstillinger som dukker opp. Huskelisten omfatter temaene designprinsipper, arkitektur og deling av data, regelverk, organisering, finansiering, styring og forankring og departementenes rolle.

Innhold

    Designprinsipper

    I 2018 ble det utarbeidet 5 designprinsipper for tverrsektoriell tjenesteutvikling. Disse er beskrevet i veiledningen om metoder for utvikling og styring av tverrsektorielle sluttbrukertjenester.  

    1. Menneskers behov skal settes i sentrum.
    2. Brukere skal oppleve tjenester som helhetlige.
    3. Brukeren skal oppleve en sikker og åpen tjeneste med god informasjonsflyt.
    4. Brukeren skal kunne forstå sine rettigheter og plikter.
    5. Brukeren skal raskt få løst og avklart sine behov.

    Arkitektur og deling av data

    Digital agenda slår fast prinsippet om at forvaltningen skal gjenbruke informasjon i stedet for å spørre brukerne på nytt om forhold de allerede har opplyst. Dette omtales gjerne som "kun én gang", og er en av regjeringens hovedprioriteringer i IKT-politikken.

    For å få gjennomført "kun én gang" må virksomhetene ha god oversikt over egne data og systemet som muliggjør deling med andre. Veilederen Orden i eget hus gir anbefalinger og råd om hvordan dette kan gjøres.

    Den nasjonale arkitekturen skal sørge for at offentlige virksomheter lettere kan samhandle på tvers, effektivisere og skape et bedre tjenestetilbud. De felles offentlige arkitekturprinsippene gjelder for all tjenesteutvikling som skjer i regi av det offentlige. Prinsippene kom ut i revidert utgave i januar 2020.

    Når flere virksomheter skal utvikle tjenester i fellesskap, er det viktig å holde seg til retningslinjene som gis i Norsk arkitekturrammeverk for samhandling. En oversikt over digitale nasjonale felleskomponenter og andre digitale løsninger som kan gjenbrukes, finner dere på nettsiden Torget for nasjonale fellesløsninger

    Retningslinjene skal brukes når virksomhetene skal lage en løsning som samhandler med andre gjennom innhenting og deling av data og gjenbruk av løsninger. De er viktige bidrag for å gjøre de riktige løsningsvalgene.

    Digitaliseringsklart regelverk

    For å oppnå mer sammenhengende tjenester må regelverket legge til rette for dette. Regelverk, som er relevante, må gjennomgås for å avdekke mulige konkrete hindringer når nye tjenester skal utvikles i samarbeid.

    Regjeringens digitaliseringsstrategi, kapittel 4 tar opp tematikken rundt regelverk i «Klart og digitaliseringsvennlig regelverk». Når flere aktører jobber sammen på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer, kan det for eksempel være ulike regelverk som regulerer hvordan virksomhetene kan dele data.

    Det kan også være behov for harmonisering av begreper. Begreper som «inntekt», «samboer», «adresse», «barn», «virksomhet» defineres forskjellig på tvers av regelverk. Det kan være behov for en harmonisering av begreper når en sammenhengende tjeneste skal utvikles. 

    Brønnøysundregistrene har i samarbeid med Difi og Språkrådet lansert en felles begrepskatalog. Dette er en portal hvor du enkelt kan slå opp og sammenligne begreper som offentlige virksomheter har definert. Begrepskatalogen er en naturlig fortsettelse av arbeidet med Felles datakatalog.


    Det er viktig at juridiske begrensinger ikke setter en stopper for godt samarbeid og utvikling av en sammenhengende tjeneste. Det kan ta tid få til juridiske endringer. Behovet for regelverksendringer må avdekkes så tidlig som mulig i samarbeidet for å få nødvendige endringer gjennomført.

    Organisering

    Et likeverdig samarbeid vil kunne ha noen innebygde hindringer.

    Det vil alltid være behov for å sikre ledelse av samarbeidet. Noen ganger vil det være slik at det er en naturlig lederetat og alle aksepterer det.  Andre ganger vil ikke det være like naturlig. En mulig måte å løse problemet på kan være å la ledelse gå på omgang eller man kan invitere inn en ekstern leder. Det siste kan være aktuelt i en utredningsfase.

    Omfanget av og innholdet i samarbeidet vil påvirke hvordan det bør organiseres.

    Større samarbeidsoppgaver krever gjerne organisering både på strategisk og operativt nivå. På strategisk nivå gjennom styringsgrupper og på operativt nivå ved prosjektledelse/-grupper.

    Styringsgrupper bør være sammensatt av (topp)ledere med fullmakter til å treffe beslutninger og gi retning til samarbeidet, herunder løse mulige samarbeidsproblemer underveis. En god regel er likevel å gjøre organiseringen så enkel som mulig, unngå unødig byråkrati.

    Eksempler på ulike måter å organisere digital tjenesteutvikling:

    Finansiering

    Finansiering er en forutsetning som må være på plass for at man skal kunne starte et samarbeidsprosjekt. Det kan være krevende. Ofte må investeringen tas et annet sted enn der gevinstene oppstår. Avhengig av hvor man befinner seg i prosjektet/utviklingen kan man benytte seg av ulike finansieringsmekanismer. Noen av disse er:

    Styring og forankring

    En gjennomgående erfaring fra samordningsprosjekter, er at de mest krevende utfordringene, de gjenstridige problemene, bare kan løses ved tydelig politisk lederskap og forankring. Det vil alltid være en fordel at tiltak som krever samarbeid og samordning mellom departementer og/eller etater springer ut av politiske vedtak, det være seg i regjeringen eller i Stortinget.

    Et typisk eksempel på politisk forankring er regjeringens handlingsplaner eller strategier på ulike områder som krever tverrsektoriell tilnærming. Disse binder opp flere departementer og definerer ansvar for gjennomføring. De politiske føringene gir mandatene til det administrative nivået.

    Forankring av oppgaveløsning som krever samarbeid handler om flere forhold som må sees i sammenheng:

    1. Felles problemforståelse: Det er en grunnleggende forutsetning at de samarbeidende etatene har en felles problemforståelse (eller utfordringsbilde) av hva som fungerer dårlig og hva som bør gjøres. I Digi Rogaland samarbeidet har prosjektet en klar problemformulering for hva samarbeidet skal resultere i. En god metode for å skape en slik felles forståelse er å gi oppdrag til etatene om å definere utfordringer og foreslå tiltak, slik det bl.a. ble gjort i 0-24-samarbeidet.  Hvis det er snakk om forbedring av brukerrettede tjenester, vil målrettede brukerundersøkelser være et fornuftig tiltak for å få fram en god problembeskrivelse.
    2. Organisatorisk forankring: Videre handler forankring om å sikre at etatene faktisk følger opp samarbeidet og setter av tilstrekkelige ressurser og kompetanse til oppfølgingen; den organisatoriske forankringen. Dette innebærer i praksis at ledelsen på alle nivåer forplikter seg og at tiltaket settes inn i etatens eller avdelingens virksomhetsplaner. Dette kan også gjøres ved at berørte departementer stiller likelydende krav til sine respektive virksomheter i tildelingsbrevene om samarbeid for å styrke tjenestetilbudet.
    3. Kultur: Forankringen kan også komme til uttrykk i tenkningen til etatene, dvs at det er en forståelse om at det krever samarbeid med andre for å forbedre tjenester. Dette handler om kultur og arbeidsmetoder i etatene - mange har ikke tatt inn over seg i tilstrekkelig grad at de må samarbeide. Strategisk historiefortelling er en måte å bygge en felles fortelling på og for å skape en forståelse for hvorfor endring er nødvendig.

    Departmentenes rolle

    Departementene etterspør fornyelse og utvikling. Når dere tar utgangspunkt i helhetlige brukerbehov, finner dere ofte at de gode løsningene krever samarbeid. Tjenesteutvikling og digitalisering er kjerneoppgaver i dagens og fremtidens samfunn.

    Departementene kan være pådrivere for å etablere samarbeidsprosjekter både på tvers innenfor en sektor og på tvers av sektorer. Et tverrsektorielt mål om digitalt førstevalg vil ikke kunne la seg gjennomføre hvis ikke det enkelte departement følger opp dette i styringen av underliggende virksomheter.

    Når det gjelder samordning på departementsnivå har DFØ og Difi utarbeidet et veiledningsnotat og seks råd for departementenes styring av samarbeidsoppgaver som gis til underliggende virksomheter. 

    For å redusere risikoen for eventuelle forsinkelser kan det være viktig å informere/involvere de respektive departementene på et tidlig stadium i prosessen. Ekstra viktig blir det hvis det blir behov for eventuell finansiering. 

    Prosjektveiviseren

    Prosjektveiviseren er Digitaliseringsdirektoratets anbefalte prosjektmodell for styring av digitaliseringsprosjekter i offentlige virksomheter. Prosjektveiviseren retter seg i særlig grad mot prosjektledere og prosjekteiere. Den beskriver et sett med faser som prosjekter skal gjennom, og med angitte beslutningspunkter.

    Prosjektveiviseren dekker hele prosessen fra prosjektets konsept til overlevering og avslutning, samt realisering av gevinster.

    Prosjektveiviseren inneholder maler og råd som kan være nyttige også for prosjektets deler som ikke er utvikling.