Modige leiarar veit ikkje alltid best

Då vi snakka om smidig utvikling i erfaringsrapporten frå 2018 Spredning i feltet på veien mot en smidigere fremtid var vi lite innom kva konsekvensar metodikken har for leiarar og leiing. Det handla mest om smidig metodikk som noko IT-avdelinga dreiv med. Erfaringa vår no er at det å gå frå smidig utvikling som metodikk til å ha varige team påverkar heile verksemda. Det blir ein ny måte å jobbe på som krev at kulturen og leiingsforma blir endra.

Fleire og fleire verksemdsleiarar tar med seg heile toppleiargruppa si på rådsmøte. Det tar vi som eit teikn på at dei ønsker å skape ei felles forståing av kva arbeidet, og i mange tilfelle transformasjonen, dei er i gang med, inneber.

I denne delen skal vi sjå nærmare på utfordringane vi opplever at leiarane møter, og kvifor det er viktig at leiarane tar grep om organiseringa av den digitale transformasjonen – og ikkje minst kva det krev av endringar i leiarrolla.

Modige leiarar går ikkje av moten

Kjetil Århus, medlem Digitaliseringsrådet og direktør for digitalisering og innovasjon Bergen kommune

Å utvikle ei smidig arbeidsform er ikkje utan risiko. Det er bodskapet i Magma-artikkelen Smidig ledelse og organisasjonsutvikling for å oppnå innovasjon. Utfallet kan vere usikkert, og kjende former for å utøve makt, innverknad og kontroll blir utfordra. Dette er erfaringa vår òg. Samtidig er vi einige med forfattarane i at det er ein risiko som er verd å ta. Det er det fornying handlar om.

Fleire og fleire som kjem til rådet, verkar å vere på veg frå såkalla tradisjonell leiing til ein annan type leiing. Kva denne typen leiing er, har verken dei eller vi eit eintydig svar på. Det vi likevel veit sikkert, er at smidig utvikling utfordrar måten mange leiar og styrer verksemdene sine på i dag. Vande måtar å leie på, kjende strukturar og personlege eigenskapar som før blei verdsett, er i endring. Digitaliseringsrådet har møtt fleire verksemdsleiarar som har fått kjenne dette på kroppen.

Smidig utvikling i Sikt

Ei av verksemdene som driv smidig utvikling, er Sikt. I Digitaliseringsrådets podkast fortalde direktør Roar Olsen at i Sikt inneber smidig utvikling å skape verdi for flest mogleg til ein rett pris eller eit rett ambisjonsnivå.

Sikt prøver å etterleve tight-loose-tight-rammeverket med at dei frå leiarsida er tydelege på ambisjonane og måla, og helst på kva resultat og effektar dei ønsker å oppnå. Deretter ønsker dei å la teama vere så autonome som mogleg. Teama skal sjølv finne ut kva som er rett å gjere for å realisere effektane som leiarsida definerer.

Kva går vi frå, og kvar er vi på veg?

Viss rammevilkåra rundt er prega av tradisjonelle krav til innrapportering, er det vanskeleg for resten av organisasjonen å jobbe smidig. Når verksemdsleiarar kjem til rådet, prøver vi å forstå konteksten dei jobbar innanfor. Kor trent er verksemda på forbetring og brukarinvolvering? Er det verkeleg delegert myndigheit i organisasjonen? Er dei villige til å stå i det og jobbe med å endre kulturen sjølv om dei møter motstand?

Digitaliseringsrådet utfordrar leiarane til å vere meir opptatt av effektane og verdiane teama faktisk skal oppnå, enn kva aktivitetar som blir gjennomført. Og så er vi sjølvsagt audmjuke for at endring tar tid. Det krev trening, og det handlar om kontinuerleg forbetring.

Det er tydelege forventningar til leiarar om å levere utvikling raskare enn før. Kva endringar det medfører, snakkar vi om i rådsmøta. Nedanfor kan du lese om nokre av endringane vi ser.

Samordning på ein annan måte

Å styre smidige utviklingsprosessar og kva det inneber for styring og leiing, er eit tema i mange av møta våre. Når vi snakkar om "tradisjonell leiing", handlar det ofte om å leie organisasjonar som har ein struktur basert på fag, og ei arbeidsform som bygger på å greie ut, samordne, vedta og gjennomføre.

I ein såkalla tradisjonell modell er det meir heilskap på tvers av fag jo høgare opp i hierarkiet du kjem. Det ligg ofte eit tungt ansvar på toppleiinga for å samordne alle faga til ein heilskap som er til det beste for brukaren.

I ei smidig arbeidsform blir tverrfaglegheita organisert inn i teama. Teama organiserer arbeidet og tar avgjerder. Dette inneber at samordningsrolla til toppleiaren endrar seg. Leiarane jobbar strategisk for at rammevilkåra skal bli best mogleg, og blir meir pådrivar, støtte, strateg og tilretteleggar. Makt blir flytta, og roller blir endra.

Frå å måle om aktivitet er gjennomført, til å måle ønskte resultat og effektar

Vi erfarer at mange verksemder jobbar smidig på nokre nivå, men ikkje på alle. Ofte jobbar dei smidig på det operative nivået, men ikkje på det strategiske. Dette er det viktig for leiarane å vere merksame på, slik at dei kan legge til rette for at alle nivåa i organisasjonen får trent på å jobbe smidig.

I Digitaliseringsrådets podkastepisode om smidig produktutvikling fortel direktør Roar Olsen i Sikt at dei trener på å sette gode mål på strategisk nivå. Dei trener på å bli flinkare til å beskrive ønskte resultat og effektar, slik at dei kan måle på det, ikkje på at ein aktivitet er gjennomført. Viss ein leiar er god til å beskrive ønskte resultat og effektar, er det mykje lettare for produktteama å vere trygge på at dei tar dei rette vala. Og dei veit lettare om dei lykkast eller ikkje.

Frå kontroll til tillit og autonomi

Mange leiarar kan fungere som ein brems for dei autonome teama sine. Det er eit klart funn forskarar har gjort, går det fram av Sintef-artikkelen Slik jobber de aller beste teamene. Teama får ikkje den tilliten og fridommen som krevst, og leiarane styrer kven som gjer kva. Forskarane fann òg at det kan vere forskjell på det leiarar trur dei gjer, og det dei faktisk gjer.

Nina Aulie, medlem Digitaliseringsrådet og divisjonsdirektør for virksomhetsstyring Helsedirektoratet

Det hjelper ikkje å tru at du legg til rette for at eit team skal jobbe autonomt med komplekse problem, samtidig som du krev detaljerte planar og faste datoar for leveransane.

Erfaringa vår er at vellykka smidig utvikling krev stor grad av tillit og autonomi. Mange leiarar er engstelege for at dei då ikkje får nok kontroll over det som skjer i organisasjonen. Eit viktig prinsipp i tillitsbasert styring og leiing er at ein skal ha få, men tydelege mål og redusert detaljstyring. Det betyr ikkje fråvær av kontroll. Det handlar om å finne ein god balanse mellom styring og leiing, tillit og kontroll. Dette er ein balansegang mange av dei vi snakkar med, synest er krevjande.

Eit spørsmål mange ønsker å diskutere med Digitaliseringsrådet, er korleis leiinga skal få kunnskap om framdrifta i teama ved ei smidig arbeidsform. Vi erfarer at dei verksemdene som har komme lengst, legg til rette for at teama løpande får legge fram resultata sine for organisasjonen. Det skaper transparens og gir leiinga høve til å få oversikt over framdrift og utfordringar.

Vi meiner at det handlar om ein annan og betre type kontroll, ikkje av aktivitetar som er gjennomførte, men av kva resultat eller verdi som er skapt.

Leiarar må støtte teama i å sette og nå måla, og bygge tillit blant teammedlemmene. Det inneber å stole på teamet og la det ta ansvar for oppgåvene sine.

Då Finanstilsynet kom til rådet, stilte dei spørsmål om korleis dei kunne kombinere smidig utvikling med krav til målstyring, føreseielegheit og kontroll. I anbefalingsbrevet vårt til dei peika vi på at det ikkje er nokon motstrid mellom det å jobbe smidig og det å ha kontroll på utviklinga. Smidig gjennomføring med rett nivå av autonomi for produktteama og hyppige leveransar er, viss det blir gjort rett, risikoreduserande og gir god kontroll over utviklinga.

Frå planlagd og føreseieleg til utforskande og eksperimenterande

Den klassiske hierarkiske leiingsstrukturen som offentleg sektor er bygd opp rundt, er god til det som skal vere planlagt, føreseieleg og kontrollerbart. Denne strukturen er ikkje like eigna til å gjennomføre raske endringar og eksperimentere. Av og til dukkar det opp heilt nye moglegheiter som krev leiarar som tør å avvike frå det som er planlagt. Erfaringa vår er at ein leiar må vere villig til å akseptere endringar, eksperimentere med nye tilnærmingar og løyse problem undervegs.

Frå å justere planar til å løyse problem undervegs

Vi har vore vande til å sjå på ein leiar som ein som saman med verksemda si legg ein plan, og så styrer etter han. Dersom det skjer endringar, blir planen justert. Etter kvart som oppgåvene og omgivnadene til verksemdene blir meir komplekse, gir den typen planlegging mindre meining, særleg viss planen strekker seg over lengre tid. I staden ser vi ei utvikling der det er nødvendig å sette retning og utnytte moglegheitene som oppstår undervegs.

Mange som kjem til rådet, ønsker å forstå endra behov og teknologiske trendar. Dei ønsker å ha ein organisasjon som evnar å tilpasse seg raskt og levere det brukarane treng. Det krev at dei prioriterer arbeidsoppgåver og avgjerder basert på behova og tilbakemeldingane frå brukarane. Det utfordrar måten mange er vande til å leie på i dag.

Hugseliste for modige leiarar

I erfaringsrapporten frå 2021 Jakt på fornyelse! skreiv vi at innsikt, kompetanse og mot er viktige ferdigheiter og eigenskapar for leiarar som jaktar på å fornye seg.

Erfaringa vår er at fornying veldig ofte handlar om å ha mot. Dette ser vi endå tydelegare no, to år seinare.

Tittelen på dette kapittelet er «Modige leiarar veit ikkje alltid best». Det held ikkje for ein leiar å berre vere flink. Ein klok leiar klarer å sette pris på autentisitet, ikkje allmakt. Nedanfor har vi samla noko av det vi meiner kjenneteiknar ein modig og klok leiar.

Gå føre i kulturbygginga

Toppleiarforankring er heilt avgjerande for å få til fornying og levere på samfunnsoppdraget. Leiaransvaret blir synleggjort når verksemdene kjem i rådet. Det handlar ikkje berre om eit IT-prosjekt, det handlar om å leie og å endre kultur. Leiaransvaret kan ikkje delegerast bort, det er vi i rådet tydelege på.

Det er ikkje nok å berre vedta at organisasjonen skal bli meir smidig. Det veit nok dei fleste, men likevel strever mange. Erfaringa vår er at der leiinga tar eigarskap og viser engasjement, lykkast dei best. Då handlar det òg om å våge å gi slepp på den måten dei kanskje er vande til å leie og kontrollere på.

Vi ser at det er relativt stor variasjon mellom dei som kjem til rådet. Dei som lykkast best, er leiarar som tar eigarskap og går føre. Dei står i det, også når dei opplever usikkerheit og motstand. Vi anbefaler ofte verksemdsleiarane som kjem, å ta eigarskap og gå føre. Oljedirektoratet er ei av verksemdene som fekk ei slik anbefaling. Dei skal sikre størst mogleg verdiskaping for det norske samfunnet frå petroleumsnæringa. Vi anbefalte dei at toppleiinga må fronte den digitale transformasjonen.

Sett retning og skap meining

Det å skape meining er ei avgjerande leiarevne i digital transformasjon, og sjølve kjernen i det mange omtaler som transformasjonsleiing. Du må som leiar få med deg organisasjonen ved å skape meining i arbeidet dei tilsette gjer. Med ei verd i stadig endring kan du ikkje lenger planlegge og kontrollere deg til resultat. Dette skriv Pernille Kræmmergaard om i boka Digital transformasjon – ti evner din organisasjon må ha – og tre som du har bruk for.

Alv H. Sørland, medlem Digitaliseringsrådet og bydelsdirektør Bydel Stovner Oslo kommune

Digitaliseringsrådet har gitt råd til verksemdsleiarar om å skape felles forståing i leiargruppa si og gå i brodden som kulturbyggarar i verksemda. Vi utfordrar leiarar til å teikne draumebildet sitt av framtida, og anbefaler dei å bruke dette bildet som ein tydeleg visjon for kva dei vil oppnå.

Kulturdirektoratet kom til rådet med prosjektet NYSS som skal støtte opp under utviklinga av direktoratet som ein kunnskapsrik og effektiv aktør for kultursektoren. Vi anbefalte dei å kommunisere den endringsreisa dei skal ut på. Det engasjementet som både leiinga og dei tilsette i direktoratet har for samfunnsoppdraget og for måla i den nye strategien, er det viktigaste grunnlaget for endringsreisa.

Ha ei grunnleggande nysgjerrigheit

Modige leiarar er tydelege om retninga dei ønsker at verksemda skal gå i. Dei er nysgjerrige, mellom anna på kven brukarane er, og kva behov dei har. Kanskje er dei inspirert av Jeff Bezos som lar ein stol stå ledig på leiarmøtet for å symbolisere kunden – den viktigaste personen i rommet. Eller kanskje dei gjer som i eit anna prosjekt vi kjenner til – legg inn følgande faste agendapunkt i styringsgruppemøta: "Kva har vi lært av brukarane sidan sist?"

Tren på å navigere i usikkerheit

Mange som kjem til rådet, er interessert i å utforske kva som kan skje i framtida, og kva dei kan gjere for å førebu seg. Fleire har tatt i bruk metodar som for eksempel framsyn.

I erfaringsrapporten frå 2021 Jakt på fornyelse! spurde vi nokre verksemdsleiarar kva dei gjer for å skape fornying. Svaret til Hans Christian Holte, direktør i Nav, er etter vår oppfatning endå meir aktuelt i dag: "Det å være leder i en tid hvor ting endrer seg raskt og radikalt – er en øvelse i å lede i usikkerhet. Det dreier seg om å lede også når man ikke vet helt hvor man ender opp. Da må man ha en ide om hvilke prioriteringer som er viktige. Jeg tror denne type lederskap blir viktigere."

Våg å eksperimentere og gjere feil

I vår erfaringsrapport frå 2022 trekte vi fram nokre trendar som leiarar i offentleg sektor må ta omsyn til i åra framover. Ein av trendane var "nye organisasjonsformer veks fram". Krav om hyppigare omstilling og auka forventningar frå brukarane tvingar fram innovasjon og nye samarbeids- og organisasjonsformer. Vi skreiv at du som leiar må vise tillit og tore å eksperimentere. Dette vil framleis vere viktig.

"Riksrevisjonen retter ofte søkelys på svakheter. Også på svakheter og utfordringer ved bruk av digitale løsninger. Men problemet er ikke at vi digitaliserer for mye. Problemet er at vi ikke utnytter digitaliseringens muligheter godt nok. Riksrevisjonen vil derfor rette fokuset mot de som ikke utnytter mulighetene, heller enn de som prøver, og gjør feil." Riksrevisor Karl Eirik Schjøtt-Pedersens innlegg på Digitaliseringskonferansen 2023.

Bygg psykologisk tryggleik

Psykologisk tryggleik er eit omgrep vi høyrer stadig fleire leiarar snakke om. I podkasten der rådsmedlem Ann Merethe Lysø Sommerseth snakka med Roar Olsen i Sikt, seier ho at psykologisk tryggleik er veldig viktig for å få med folk. Det blir enklare å bygge kultur og få til det ein ønsker, dersom ein har psykologisk tryggleik i botnen.

Hans Christian Holte i Nav har tatt i bruk omgrepet psykologisk tryggleik. På LinkedIn skriv han at dei må jobbe med den psykologiske tryggleiken i Nav. I det legg han mellom anna at dei skal lære av feila sine og lytte til kritikk.

Leiarar kan bygge psykologisk tryggleik mellom anna ved å ramme inn arbeidet og vere tydelege på forventningar til alle. Eit viktig element er korleis ein organisasjon reagerer når det blir gjort feil. Å vere open om utfordringane, å vere ærleg og lære av dei er òg eit viktig element. Fleire og fleire verksemder forventar av leiarane sine at dei skal ta ansvar for feil og vise sårbarheit.