Slik inspirerer vi ledere til å tenke nytt

«Møtet var ikke bare inspirerende, men også en øyeåpner. Det ga oss fokus på områder som vi var umodne på.» Dette sa en leder da vi spurte hvordan det hadde gått etter rådsmøtet. Flere ledere forteller at de etter møtet har løftet blikket og sett på samfunnsoppdraget sitt i en større sammenheng.

Vi ser stor variasjon mellom virksomhetene når det gjelder evnen, og noen ganger viljen, til å tenke nytt. Teknologitoget raser av gårde i rekordfart, så hvis du som leder sier deg fornøyd med at du er kommet dit du er i dag, vil du bli stående igjen på perrongen. Skal virksomheten være god i morgen, må den utvikles i dag.

Karakterer som tenker utenfor en boks for å illustrere at de tenker annerledes.
Ut av boksen / lieB.no

Tenk nytt om samfunnsoppdraget

Digital transformasjon i offentlig sektor handler om at virksomhetene tenker nytt om samfunnsoppdraget sitt, og at de leverer bedre tjenester til innbyggerne og næringslivet. For å lykkes med dette er de avhengige av å bryte ned «siloer» og samarbeide på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Det er det beste utgangspunktet for å se nye muligheter.

Det er viktig å se muligheter der det er begrensninger.

Kjerneelementene i en digital transformasjon er virksomhetens egne data, innovasjonsevne, brukerinvolvering, teknologiske teft, økosystem og virksomhetsutvikling.

Hva mener vi med økosystem?

Sentralt i begrepet økosystem er samspillet, avhengigheten og den gjensidige påvirkningen mellom de ulike delene. Et økosystem er et godt bilde på den sammenhengen et digitaliseringssamarbeid foregår i. Det sier noe om hvilke aktører samarbeidet omfatter, hvordan disse samspiller og påvirker hverandre, og hvilke ulike ressurser og behov de har.

Digital transformasjon - illustrasjon med seks element: brukerorientering, digital teknologi, virksomhet og ledelse, økosystem, data og innovasjon.
Kilde: Digitaliseringsdirektoratet
Sven Marius Urke, medlem Digitaliseringsrådet
Sven Marius Urke, medlem Digitaliseringsrådet og direktør Domstoladministrasjonen

Sett deg i førersetet

Dersom en virksomhet skal lykkes med å fornye seg, er topplederforankring helt avgjørende. Det er lederen som må våge å være kraften som setter i gang en transformasjon av virksomheten. Det krever nye måter å tenke og lede på. Arne Krokan, professor i sosiologi ved NTNU, forteller i et intervju på ledernytt.no at ledelse slik vi kjenner det i dag, vil bli endret av digitaliseringen. Ledere må i større grad forstå drivkreftene i en digital transformasjon.

Ta et større ansvar for utviklingsarbeidet

Vi anbefaler ofte virksomhetsledere å ta et større ansvar for utviklingsarbeidet. Vi ga for eksempel lederen i Statens pensjonskasse råd om å ta en aktiv rolle for innovasjon og utvikling, selv om dette er krevende når organisasjonen også har store forvaltningsoppgaver.

Se utviklingsarbeidet i en større sammenheng

Det er viktig at ledere ser digitaliseringsprosjektene i en større sammenheng, slik at de får en forståelse av hva det innebærer utover teknologi. De må blant annet forstå hvilken betydning den nye teknologien har med tanke på arbeidsprosesser og organisering. Den vil også påvirke motivasjon, endringsvilje og endringsevne i virksomheten. Dette var et av rådene vi ga til Stortingets direktør da Stortingets administrasjon var i rådet: «Arbeidet som ligger foran dere, handler like mye om omstilling som det handler om nye systemer.»

Et digitaliseringsprosjekt er 80 prosent organisering og endringer i organisasjonen. 15 prosent er teknologi. Resten er regelverksendringer. Dette er viktig læring og må øverst på blokka i byråkratiet.

Våg å samarbeide på tvers

Illustrasjon som viser to hender som slår "High Five"

Noen virksomheter ordlegger seg som om de kan gjennomføre en digital transformasjon på egen hånd. Det er bra å ha tro på egne evner, men det hører med til unntakene at en virksomhet lykkes med så store endringer alene. I de fleste tilfeller handler transformasjonen nettopp om å løse samfunnsoppdraget på en ny og bedre måte i samarbeid med andre – og gjerne på tvers av både sektorer og nivåer. Denne formen for samarbeid er det mange virksomheter som har behov for å diskutere med rådet.

Grunnlaget for samarbeidet må legges av topplederen sammen med ledelsen i andre etater og departementet. Vi erfarer imidlertid at de andre etatene ofte har mer enn nok med sine egne tiltak. Vi anbefaler derfor at ledere tidlig innleder en dialog med etater de ønsker å samarbeide med.

Etterspør insentiver for samarbeid

Et samarbeid på tvers vil aldri være helt friksjonsfritt. Vi har hørt mange ledere si at det å lede på tvers oppleves som å lede «på tross». Det kan blant annet forklares med at ledere i liten grad blir målt på tverrsektorielt samarbeid. Mange etterlyser insentiver i form av å bli målt på det de gjør sammen. Dersom de kun «belønnes» for å levere innenfor sitt eget ansvarsområde, blir det ikke fristende å samarbeide på tvers og jakte på fornyelse.

Ha mot til å utfordre handlingsrommet

Nina Aulie, medlem Digitaliseringsrådet
Nina Aulie, medlem Digitaliseringsrådet og divisjonsdirektør for virksomhetsstyring Helsedirektoratet

Vår erfaring er at fornyelse veldig ofte handler om å ha mot. Ledelsen må ha mot til å utfordre handlingsrommet sitt og se utover sin egen virksomhet. Da hjelper det å ha forankring høyt oppe i departementet. De virksomhetene vi møter som lykkes med å fornye seg, er kjennetegnet av at de har en toppleder – og ofte et departement – som ser helheten, og som har et bredere perspektiv på samfunnsoppdraget, brukerne og hvem de skal samarbeide med. Et godt samarbeid med det overordnede departementet og på tvers av departementer bidrar til å sikre at de er enige om prioriteringer og finansiering.

Da de tok kontakt med oss, sa vi ja i stedet for nei, som vi lett kunne gjort. Jeg synes det er bedre å være litt for naivt optimistisk enn negativ.

Involver kommunene fra starten

Kjetil Århus, medlem Digitaliseringsrådet
Kjetil Århus, medlem Digitaliseringsrådet og direktør for digitalisering og innovasjon Bergen kommune

Kommunene leverer mange tjenester for innbyggere og organisasjoner, men vi har flere eksempler på at statlige virksomheter involverer kommunesektoren for sent. Derfor har vi gitt mange toppledere råd rundt dette. Ofte ber vi dem om å opprette samarbeidsformer som står seg over tid. En naturlig aktør å henvende seg til i den forbindelse er KS, som blant annet hjelper til med å finne samarbeidskommuner. Vi har erfart at samarbeid mellom stat og kommune må forankres i kommuneledelsen, både politisk og administrativt. Det er viktig at samarbeidet oppleves som likeverdig.

Pek ut retning og led i usikkerhet

Komplekse utfordringer og større oppmerksomhet på brukernes behov krever at en leder legger til rette for nye løsninger. En tydelig leder må peke ut retningen for virksomheten.

La drømmebildet vise vei – og legg til rette for å endre kursen underveis

I Digitaliseringsrådet utfordrer vi ledere til å tegne drømmebildet sitt av framtiden. Så anbefaler vi dem å bruke dette bildet som en tydelig visjon for hva de skal oppnå. De må dessuten sørge for at hele organisasjonen kjenner til visjonen og retningen de har pekt ut.

Når virksomheten legger vekt på behov og tester uferdige løsninger på et tidlig tidspunkt, legger de til rette for en kultur for å endre kursen underveis. «Fail fast», som vil si å gjøre feilene raskt, er et begrep som nettopp handler om å teste ideer og uferdige løsninger før man har investert for mye tid og penger i å utvikle dem. Dette er i tråd med prinsippene bak smidig utvikling. Vi utfordrer ledere til å tenke gjennom hvordan de kan komme i gang med noe raskt, og hvordan de kan utvikle en kultur for å prøve og feile.

Utnytt usikkerheten. Tør å gå ut i større fora, test ting, få spørsmål, bli tvunget til å gå opp nye løyper. De viktigste spørsmålene kommer nok ikke fra prosjektet, men utenfra.

Engasjer mellomledere og involver de ansatte

God kommunikasjon er avgjørende dersom ledelsen skal lykkes med å endre kulturen i virksomheten. Vi anbefaler at ledere formidler tydelig hvorfor de setter i gang endringsprosjektet, og at de involverer de ansatte helt fra starten. For at en toppleder skal klare dette, må den få med seg mellomlederne. Alle må forstå hva digital transformasjon innebærer for virksomheten. De ansatte må forstå hva endringene vil føre til, og hva det vil bety for arbeidshverdagen deres. En god historie hjelper ledere med å få med seg alle som blir berørt av endringene. Vi gikk i dybden på dette temaet i erfaringsrapporten vår i 2019, «Den gode historien». I den finner du mange tips for å bli en god historieforteller.

Du kan alltid bruke mer enn det du tror, på kommunikasjon. Alltid.

Hva gjør ledere for å skape fornyelse?

Vi spurte ledere og andre om hvordan man kan lykkes med å skape fornyelse. I videoen nedenfor kan du se hva de svarte.

Lær av andre

Illustrasjon av flere personer som gjør den samme handlingen.

Digitaliseringsrådet skal legge til rette for kunnskapsoverføring fra privat sektor til offentlig sektor og på tvers av prosjekter i offentlig sektor. Vi skal også bidra til systematisk læring på tvers i staten.

Les mer om Digitaliseringsrådets mandat.

Innbyggerne forventer stadig bedre digitale løsninger, og det som fungerer godt i dag, fører ikke nødvendigvis til suksess i framtiden. Kontinuerlig fornyelse har derfor blitt en nødvendighet. I denne prosessen kan det være uvurderlig å lære av andre som har vært gjennom det samme.

Vi anbefaler nesten alle lederne som vi veileder, å lære av andre. Det er også et gjentakende tema som lederne selv tar opp i rådsmøtet: «Kan dere fortelle oss om andre virksomheter som har lignende erfaringer, og som vi kan lære av?»

Etter at virksomhetslederen har vært i rådsmøtet, sender vi han eller henne et anbefalingsbrev som sammenfatter anbefalingene fra møtet. Ofte henviser vi til virksomheter, kommuner eller andre organisasjoner som vi tror det kan være nyttig for virksomheten å kontakte med tanke på læring. Når vi rundt ett år senere spør virksomhetene om de har arbeidet videre med rådene våre, er det imidlertid få som har fulgt oppfordringen om å kontakte andre virksomheter. Årsakene er forskjellige: de har ikke kommet så langt, de mangler en arena for å lære av andre, de tror at de andre er for ulike til at det vil være hensiktsmessig, eller det er noe som ikke har blitt prioritert. Vi tror en årsak også kan være at samarbeid eller samhandling med andre virksomheter ikke er det de blir målt på.

Erfaringene våre er at de virksomhetslederne som kontakter andre virksomheter, som oftest har et stort utbytte av det. Mange forteller at det har vært svært nyttig å bli utfordret utenfra. Noen har for eksempel lært at det finnes eksisterende metoder, løsninger og samarbeidsfora som gjør arbeidet deres enklere.

Rådet "lær av andre" tok vi virkelig til oss. Det har gitt oss mye.

Fem viktige råd til toppledere som skal lykkes med fornyelse

  • Jobb målrettet med kulturendring – og vit at det tar tid og krever god endringsledelse.
  • Ikke undervurder motstanden mot endring.
  • Fortell de ansatte hvilke følger prosjektet får for dem.
  • Tenk nytt om hvem virksomheten din kan samarbeide med.
  • Vurder handlingsrommet ditt i samarbeid med departementet.