Jakt på fornyelse!

I årets erfaringsrapport peker vi på at det er behov for mer omfattende fornyelse i offentlig sektor for å kunne skape bedre tjenester. Vi løfter også fram det som vi mener skal til for å lykkes med gjennomgripende endringer.

Det er heldigvis ikke slik at fornyelse er en mangelvare i alle offentlige virksomheter – mange ser behovet for det og tenker nytt. Vi ser imidlertid at det er en stor forskjell mellom disse og de som sier seg fornøyd med å effektivisere dagens eksisterende tjenester. Når ønsket om fornyelse havner i skyggen av kravene til effektivisering, tror vi at det offentlige går glipp av muligheter for å skape både bedre og billigere tjenester. Det har vi ikke råd til. De ulike holdningene til fornyelse illustrerer forskjellen mellom digitalisering og digital transformasjon. I rapporten utdyper vi hva som kjennetegner de to ulike prosessene.

Brukeren vet hvor skoen trykker

Nøkkelen til å fornye offentlig sektor ligger i å involvere brukerne og næringslivet på et tidlig tidspunkt og få kontinuerlige tilbakemeldinger. Budskapet i rapporten vår for 2020 var «tenk som brukeren», og da anbefalte vi virksomhetene å utvikle tjenestene sine i et behovsdrevet brukerperspektiv. Det finnes flere gode metoder for å få en dypere forståelse av hva som er brukernes egentlige behov, og vi beskriver flere av dem i årets rapport. Det første budet er at vi aldri må glemme at brukerne våre er mennesker vi må lytte til. Når vi lytter til dem, er det lettere å tenke som dem.

God ledelse krever mot

Innsikt, kompetanse og mot er viktige ferdigheter og egenskaper for ledere som jakter på fornyelse, og dette har vi gått i dybden på i rapporten. Vi framhever også betydningen av at topplederen og mellomlederne står sammen i ønsket om fornyelse. Dette ønsket må dessuten inngå i overordnede strategier og handlingsplaner, som igjen må følges opp med konkrete handlinger. Hvis en virksomhet skal lykkes med store endringer, er det også avgjørende at ledergruppen får med seg hele organisasjonen. For å klare det må de kommunisere overbevisende. Anbefalingen vår til ledere i den forbindelse er å fortelle «den gode historien».

Vi trenger mer samarbeid

Som innbyggere lever vi livet vårt på tvers av sektorgrenser. Om vi skal lykkes med å skape bedre tjenester, er det derfor helt avgjørende med mer samarbeid mellom ulike virksomheter, både statlige, kommunale og private. Et godt eksempel på dette er når flere aktører går sammen og utvikler sammenhengende tjenester som er knyttet til de syv prioriterte livshendelsene i digitaliseringsstrategien fra regjeringen og KS. De som har forsøkt å samarbeide på tvers, vet imidlertid hvor krevende det er. Virksomhetsledere forteller oss at de møter mange hindringer på veien. Vi i Digitaliseringsrådet ser mange som lykkes, men enda flere som forsøker.

Det er ikke tilstrekkelig at bare noen av aktørene i samarbeidet forstår brukerbehovene; alle må ha den samme forståelsen og prioritere deretter. Det er derfor positivt å se at staten har blitt mye bedre til å involvere kommunene i tiltak som berører dem. Departementenes nye, overordnede strategi, «Gode hver for oss. Best sammen», er et godt eksempel på samarbeid på departementsnivå, og vi forventer at den skal gi gode resultater på sikt.

Gode ledere lærer av hverandre

Vi i Digitaliseringsrådet bidrar til fornyelse med utgangspunkt i mandatet vårt. En av oppgavene våre er å formidle erfaringer på tvers av forvaltningen. Nesten alle topplederne vi hjelper, spør oss om hvilke virksomheter de kan lære av, og vi anbefaler hvem de bør kontakte. I erfaringssamtalen vi har omtrent ett år etter rådsmøtet, spør vi hvordan de har utnyttet rådene våre. De fleste svarer at de ikke har fulgt opp rådet om å lære av andre. En forklaring vi ofte hører, er at de ikke har hatt tid. Vi lurer på om det også kan skyldes at de ikke blir målt på samarbeid? De som derimot følger rådet, er udelt fornøyde. Vår konklusjon er tydelig: Gode ledere lærer av hverandre!

Illustrasjon: En gruppe mennesker som kommuniserer
Den gode samtalen / lieB.no

Fornyelse koster, men det lønner seg

Finansiering er et gjennomgangstema i dialogen vår med virksomhetene. Temaet fikk dessuten mye oppmerksomhet da digitaliseringsministeren deltok på et møte i rådet i år. Hvordan kan ledere skape rom for fornyelse innenfor en trang budsjettramme? I budsjettforhandlingen kan det ofte være vanskelig å få gjennomslag for smidig utvikling. En annen side av dette er hvordan virksomheten selv velger å prioritere mellom utvikling og drift. Vi er opptatt av at ledere må utfordre handlingsrommet sitt for å skape fornyelse. Skal du være god i morgen, må du utvikle deg i dag!

Digitaliseringsrådet fortsetter å lære av dere

I likhet med resten av forvaltningen har virksomheten vår vært heldigital under koronapandemien, men det har ikke hindret oss i å lære av interessante bidragsytere. Vi har blant annet fått faglig påfyll fra Nasjonalt program for leverandørutvikling (LUP), som er en pådriver for innovative anskaffelser, og StartOff, som bringer oppdragsgivere og oppstartsselskaper sammen for å løse utfordringer i offentlig sektor.

Det aller viktigste for oss i rådet er likevel dialogen vi har med dyktige og dedikerte virksomhetsledere og deres kollegaer. Vi lærer mye av dem, og kunnskapen gir oss et bedre grunnlag for å gi anbefalinger til andre. Samtidig har vi et svært kompetent sekretariat gjennom Digitaliseringsdirektoratet, og sekretariatets medlemmer er også avgjørende for rådets arbeid. Vi ønsker nye og tidligere samarbeidspartnere velkommen til flere interessante dialoger, og takker for tilliten dere viser oss!

Svein Ragnar Kristensen, leder Digitaliseringsrådet
Rådsleder, Digitaliseringsdirektoratet

Svein Kristensen

Kristensen er leiar av Digitaliseringsrådet. Han var skattedirektør frå juli 2006 til juli 2013 og har til saman 18 år i Skatteetatens leiing. Dette var ein periode med omfattande IKT-utvikling, digitalisering av tenestene og store omstillings- og organisasjonsprosessar der IKT var ein viktig drivar. Han har tidlegare vore administrasjonsdirektør i Rikstrygdeverket og Direktoratet for arbeidstilsynet, byråsjef i KAD og medarbeidar i APs stortingsgruppe. Sidan 2013 har Kristensen støtta Politidirektøren med omstillinga av politiets administrative funksjonar. Han er utdanna siviløkonom. Spisskompetanse:
  • tidleg involvering av brukarane i utviklingsprosessane
  • bruk av digitalisering som drivar for omstilling og fornying
  • endringsleiing og kulturarbeid i tillegg til teknologi
  • betydninga av god og åpen dialog mellom departement og etat