Slik kan ledere jakte på fornyelse når handlingsrommet er begrenset

Offentlige virksomheter må forholde seg til både styringslinjer og økende forventninger fra innbyggerne og næringslivet. Dette gjør det imidlertid utfordrende å tenke nytt. Likevel kan ledere utnytte handlingsrommet sitt bedre for å skape fornyelse.

En mann som ser på en elefant som er delt i biter for å vise at noe har flere biter
En bit om gangen / lieB.no

Økonomiregelverket, utredningsinstruksen og krav om samfunnsøkonomiske analyser er noen av de mange rammebetingelsene som er med på å definere handlingsrommet til ledere i offentlig sektor. Handlingsrommet er likevel større enn man skulle tro, men det forutsetter at ledere ser mulighetene og ikke bare begrensningene.

Lag konkrete mål og styr etter nytte

Prosjekter har lenge vært definert av at man har planlagt og spesifisert nøyaktig hva man skal levere i framtiden, hvor lang tid det skal ta og hva det skal koste. Dette er en utfordrende måte å drive utvikling på for offentlige virksomheter som ønsker å jakte på fornyelse. Flere etterspør derfor andre styrings- og leveransemodeller. Vårt råd til dem er å lage mål og styre etter nytte. Vi ønsker å vende oppmerksomheten bort fra de digitale løsningene som utvikles, til nytten prosjektet skal levere for brukerne. Derfor gir vi virksomhetsledere anbefalinger om mål og nytte i ulike varianter.

Ved å bruke begrepet nytte tydeliggjør vi at vi mener alle typer positive effekter og ikke for eksempel kun kvantifiserbare eller økonomiske gevinster.

Magne Jørgensen, medlem Digitaliseringsrådet
Magne Jørgensen, medlem Digitaliseringsrådet og professor OsloMet / Universitetet i Oslo

Vi opplever ofte at effektmålene som er satt for et prosjekt ikke er gode nok til å kunne prioritere, styre og evaluere etter. Ambisjonsnivået i prosjektet kommer heller ikke alltid tydelig fram. Vi anbefaler derfor at lederne lager konkrete mål. Når virksomheter legger vekt på det som gir mest verdi for brukerne, kan de også sette en verdi på tidligere kvalitative (ikke-prissatte) virkninger, for eksempel bedre kundeservice, mindre ventetid og økt tillit til det offentlige.

Jeg må engasjere meg i nyttestyringen; det tok jeg med meg fra møtet. Jeg tok eierskap.

Jobb smidig og skap kontinuerlig utvikling

I erfaringsrapporten vår fra 2018, Spredning i feltet på veien mot en smidigere fremtid, anbefalte vi topplederne å «tenke stort, starte smått og gjennomføre smidig». Å tenke stort handler om å sette mål. Å starte smått handler om å gradvis teste seg fram til løsningene som gir mest verdi for brukerne. For å lykkes med dette anbefaler vi å etablere selvstyrte team som jobber smidig.

Sett sammen selvstyrte team med sterk faglig kompetanse

Det er mange skoler og retninger innenfor smidig utvikling. Derfor er det ikke så rart at virksomhetsledere har forskjellige oppfatninger av hva smidig utvikling i selvstyrte team er. Vi erfarer at et team må ha en sterk fagkompetanse på flere områder, og anbefaler derfor ledere å sette sammen tverrfaglige team som også inkluderer fag- eller forretningssiden av virksomheten. Teamene bør være selvstyrte fordi det bidrar til at de raskere kan levere produkter. Det vil samtidig sørge for at de raskere får tilbakemeldinger, slik at de kan forbedre leveransen til en lavere kostnad. Denne arbeidsmåten tar hensyn til brukernes beste ettersom virksomheten unngår å lansere store løsninger med mange feil og mangler. Tverrfaglige team forhindrer «fag-siloer», men ledere må likevel sikre samordning på tvers av teamene i virksomheten for å unngå «produkt-siloer».

NAV har over tid innført en ny leveransemodell med selvstyrte team. Vi har intervjuet dem i videoen nedenfor om hvordan de jobber.

Opphev skillet mellom utvikling og drift

I rådsmøtene diskuterer vi ofte smidig utvikling, selvstyrte team, styring og oppfølging med lederne. Vi opplever at de fleste virksomhetene ønsker å lykkes med denne arbeidsmåten når de jakter på fornyelse. Samtidig er de ærlige på at den utfordrer tradisjonell organisering og styring. Smidig utvikling krever at både lederne og organisasjonen tenker og jobber på en ny måte.

Det skal ikke være et skarpt skille mellom utvikling og drift og forvaltning. Disse områdene skal smelte inn i hverandre i en kontinuerlig forbedringsprosess. Hensikten er å unngå at virksomhetene sitter med utdaterte løsninger kort tid etter at de er ferdige.

Det har vært viktig for oss å dele opp elefanten: Leveranser gjennom hele programperioden. Tørre å dele opp. Tørre å vise ting før de er ferdige. Tørre å skyve fra mot startblokka. Man kommer til å lære så mye underveis. Hopp i det, del opp og begynn – så lenge man har tydelige mål.

Eli Stokke Rondeel, medlem Digitaliseringsrådet
Eli Stokke Rondeel, medlem Digitaliseringsrådet og enhetsleder for IKT-prosjektportefølje Helse Sør-Øst

Få en felles forståelse av målene

Vi erfarer at smidig utvikling er spesielt utfordrende når virksomheter med ulik organisasjonskultur samarbeider. I slike samarbeid er det særlig viktig at virksomhetene bruker tid i forkant på å komme fram til en felles forståelse av mål og ønsket nytte. Det hjelper å basere seg på godt dokumenterte brukerbehov. Felles mål må være knyttet til hva en ønsker å oppnå, og ikke til tekniske løsninger. De skal fungere som en visjon når utviklingsarbeidet starter og er vesentlig for at mer eller mindre selvstyrte team skal fungere. Vi tror også at felles opplæring i arbeidsformen vil være nyttig.

Gevinster handler om nytte for brukerne

Illustrasjon av to personer som svever i en sirkel som en ressurs.

Et prosjekt som leverer nytte for brukerne, gir ikke nødvendigvis effektiviseringsgevinster for virksomheten som utvikler prosjektet. Det betyr ikke at prosjektet ikke gir nytte for virksomheten, men gevinstene kommer ofte på andre områder enn kostnadene. Dette er en utfordring som ledere ofte ønsker å diskutere med oss.

Et eksempel er da Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) var i rådet med Oppgjør etter dødsfall, som er en del av den prioriterte livshendelsen dødsfall og arv. Digdir har ansvaret for arbeidet med livshendelsen, uten at dette er en del av kjernevirksomheten deres. De ble anbefalt å jobbe langsiktig og innovativt for å finne organisasjonsmodeller som setter brukeren i sentrum for tjenesten.

Arbeidet med sammenhengende tjenester knyttet til spesifikke livshendelser kommer til å kreve nye modeller for hvordan tjenester forvaltes, organiseres og styres. Når forvaltningen skal sikre helhetlige brukerorienterte tjenester, er det ikke lenger tilstrekkelig å forholde seg til den tradisjonelle modellen med en tjenesteeiende fagetat.

Digdir har laget videoen nedenfor i forbindelse med arbeidet med livshendelsen dødsfall og arv.

La de gevinstansvarlige være tett på utviklingsarbeidet

Vi råder virksomhetene å utnevne gevinstansvarlige i virksomheten. En gevinstansvarlig har overordnet ansvar for at prosjektets gevinster blir realisert. Det er vanlig at den gevinstansvarlige er en leder i linjeorganisasjonen. Imidlertid viser våre erfaringer og en undersøkelse av nyttestyring i IT-prosjekter i offentlig sektor at de prosjektene som lykkes best, har gevinstansvarlige som er direkte involvert i utviklingsarbeidet. Vi anbefaler derfor at lederne utpeker gevinstansvarlige i egen organisasjon. Det kan være flere som har denne rollen.

Bli enige om gevinstene som skal realiseres

De gevinstansvarlige bør jobbe tett sammen med de som utvikler produktene. Samtidig må de gevinstansvarlige samarbeide med brukerne og andre aktører på den ene siden og egen ledelse på den andre. Et viktig utgangspunkt er at alle de involverte aktørene er enige om gevinstene som skal realiseres. Ledelsen bør samtidig være åpen for ikke-planlagte gevinster som kan gi muligheter for fornyelse. De gevinstansvarlige vil være med og sikre at gode løsninger blir oppdaget, utformet, evaluert og realisert.

Satsingen har vært en suksess. De gevinstene som vi sa at vi kom til å få, har vi fått, men det har tatt lengre tid enn beregnet. Mennesker skal være med – der bommet vi litt.

Bygg kompetanse for framtiden

Jakten på fornyelse handler også om å bygge kompetanse for framtiden. Noen virksomheter vil trenge intern kompetanse på smidig utvikling, tjenestedesign og brukerretting. Andre virksomheter har ikke de samme mulighetene til å bygge opp tilstrekkelig kompetanse internt. Vi anbefaler at disse istedenfor bygger opp en profesjonell styrings- og bestillerkompetanse.

Alle virksomheter er forskjellige når det gjelder kompetansebehov. Vi råder virksomhetene til å kartlegge hvilken kompetanse de bør ha internt, og hvilken de med fordel kan leie inn. Alle virksomheter bør imidlertid bygge opp kompetanse internt når de har sjansen til det, for eksempel ved å la interne ressurser jobbe sammen med de innleide konsulentene.

Sørg for langsiktig finansiering

Jan-Olav Styrvold, medlem Digitaliseringsrådet
Jan-Olav Styrvold, medlem Digitaliseringsrådet og bedriftsrådgiver Styrvold Consulting

Det koster å digitalisere. Flere og flere virksomheter blir klar over at det er nødvendig med langsiktig finansiering for å lykkes med digital transformasjon. Mange virksomheter har dessuten fått store investeringsbehov fordi tiden har løpt fra tidligere større investeringer. Vi ser at svært få virksomheter klarer å rydde plass i driftsbudsjettet til å ta høyde for vedlikehold og videreutvikling av de nye digitale tjenestene som de har utviklet. Virksomhetene blir da dessverre avhengige av «skippertak» som må finansieres gjennom større satsingsforslag.

Fortell departementet hva dere ønsker å oppnå

Illustrasjon av to personer som snakker sammen.

Mange av prosjektene vi behandler i rådet, handler nettopp om satsingsforslag for store IKT-prosjekter. Da er det særlig to utfordringer vi diskuterer med virksomhetene. Den ene utfordringen er knyttet til hva som skal til for å få tildelt midler. Den andre er knyttet til departementets krav og forventninger til gevinster. Departementene forventer ofte at virksomhetene skal ta ut disse gevinstene som effektivisering. Dette betyr ofte kutt i budsjettene til virksomhetene.

Inntrykket vårt er at de fleste virksomhetene har en god og åpen dialog med departementet sitt, men det er store variasjoner. I enkelte tilfeller opplever vi at topplederen venter til departementet selv tar kontakt. Vi anbefaler alle ledere å innlede en dialog med departementet så tidlig som mulig i et digitaliseringsprosjekt. Det gjelder å være frampå og å fortelle den gode historien om hva virksomheten ønsker å oppnå. Vi råder også virksomhetene å vise helhetsbildet av gevinstene og kostnadene, for å sikre nødvendig, langsiktig finansiering.

Tenk nytt om finansieringsmuligheter

Vi anbefaler virksomhetene å tenke nytt når det gjelder finansiering. Ikke alle prosjekter og strategier skal finansieres som store satsinger over statsbudsjettet. Her er det noen eksempler på alternative finansieringskilder:

  • Medfinansieringsordningen: Denne ordningen dekker deler av prosjektkostnadene til samfunnsøkonomisk lønnsomme digitaliseringstiltak. Vi har behandlet mange prosjekter som har mottatt medfinansiering, og for noen har hjelpen vært avgjørende for å få gjennomført prosjektet.
  • StimuLab: Dette er et samarbeid mellom Digdir og DOGA hvor vi gir finansiell og designfaglig støtte for å stimulere til offentlig innovasjon fra brukernes perspektiv. Statlige og kommunale virksomheter som våger å tenke nytt om roller, tjenester, systemer og løsninger, kan få støtte i en tidlig fase i utviklingsprosjekter.
  • Over eget driftsbudsjett: Det kan hende at virksomheten selv kan finansiere deler av investeringsbehovet over eget driftsbudsjett. I så fall råder vi virksomhetene til å lage en plan for en stegvis realisering. Noen ganger er det også verdt å undersøke om digitalisering kan endre selve organisasjonen og forretningsmodellen, og frigjøre ressurser i andre deler av virksomheten.
  • Avtaler mellom regjeringen og næringen: Ulike former for avtaler mellom regjeringen og næringen brukes ofte som mulige finansieringskilder. Jordbruksavtalen og reindriftsavtalen innenfor landbrukssektoren er eksempler på dette.
  • Brukerbetaling: I noen tilfeller kan ulike former for brukerbetaling brukes som finansieringskilde. En viktig forutsetning for dette er at virksomheten har en god dialog med departementet sitt. For å kunne rettferdiggjøre brukerbetaling kreves det også at virksomheten har gjort et godt forarbeid og synliggjort hvilken nytte løsningen har for brukeren.

Fem viktige råd til ledere som vil jakte på fornyelse med begrenset handlingsrom

  • Involver samarbeidspartnere i målarbeidet.
  • Jobb smidig og lever nytte fortløpende.
  • Organiser dere tverrfaglig for den tjenesten dere skal levere.
  • Legg til rette for framtidens arbeidsformer.
  • Tenk nytt om finansieringsmuligheter.