Produktorganisering som en av flere organisasjonsformer i samme virksomhet

Virksomhetsstyring i hybride virksomheter

Én og samme virksomhet består gjerne av produktområder og produktteam, prosjekter, programmer og øvrige større tiltak som gjennomføres i tradisjonell linje (avdelinger). Virksomhetsledelsen må se alt dette under ett og styre utviklingsaktiviteten helhetlig.

Virksomhetsstyringen (eventuelt porteføljestyring) vil omfatte styringen av:

• Løpende drift og forbedring i linjen
• Prosjekter og programmer med tydelig start og slutt
• Produktområder med tverrfaglige produktteam som har ende til ende ansvar (utvikling og drift)

Virksomhetsstyringen handler om å styre ressursbruk, prioriteringer og risikonivå slik at virksomheten totalt sett leverer best mulig på sine mål; på tvers av prosjekter, programmer, produktområder og team, eller tradisjonell linjeaktivitet.

Målet med helhetlig virksomhetsstyring er å sikre riktig balanse mellom:

• Drift og utvikling
• Langsiktig investering og kortsiktig håndtering av oppgaver og hendelser
• Satsinger på nye produkter og vedlikehold av eksisterende løsninger

For å sikre riktig balanse i praksis er det nyttig å tenke i styringsnivåer:

1. På øverste nivå ser virksomhetsstyringen på helheten: Summen av prosjekter, programmer, produktområder og øvrige større linjetiltak trekker i samme strategiske retning, har realistisk ressursgrunnlag og et akseptabelt risikonivå.
2. På andre nivå styres produktområder og eventuelle programmer: Her omsettes virksomhetens mål til retning og rammer for konkrete satsinger, og man prioriterer mellom produkter og andre tiltak innenfor området.
3. På tredje nivå ligger produkt- og prosjektteam: Ansvar for leveranse av faktiske endringer innenfor gitte mål og rammer, som gi verdi for brukere og virksomhet.

Ledelse i en hybrid styrings- og leveranseform

Ledergruppen bør jevnlig vurdere og re-prioritere mellom initiativ på tvers av prosjekter, programmer og produktområder. I stedet for å låse seg til detaljerte leveranseplaner langt frem i tid, ser man på data om faktisk måloppnåelse, innsikt fra brukere og endringer i omgivelsene. Initiativ som gir lite nytte kan stoppes eller skaleres ned, mens tiltak som viser seg mer verdifulle kan styrkes. Dette krever at produktområder og prosjekter rapporterer på resultater og læring, ikke bare på gjennomførte aktiviteter. Virksomhetsstyringen må også sikre at produktutvikling (i både prosjekter og produktteam) ses i sammenheng.

Valg av styrings- og leveranseform: Linje, prosjekt eller produktorganisering?

Et viktig spørsmål i utviklingsarbeid er hvilken styrings- og leveranseform som er riktig for det enkelte initiativ. Målet er ikke å velge bort for eksempel prosjektarbeid til fordel for produktteam, men å bruke linje, prosjekt og produktorganisering bevisst – og å sikre gode overganger mellom dem der det er nødvendig.

Ofte vil en kombinere. Tradisjonell linje kan være hensiktsmessig for deler av virksomheten, prosjekter kan brukes til avgrensede løft, og produktteam kan være en varig måte å organisere utvikling og forvaltning rundt tjenester, produkter eller plattformer. Et sentralt valg er ofte ikke «prosjekt eller produkt», men hvilke oppgaver som bør ligge i linjen, og hvilke som bør samles i tverrfaglige produktteam over tid.

Når passer produktorganisering som leveranseform?

Produktorganisering, med produktområder og produktteam, egner seg særlig godt når det finnes et varig behov som krever kontinuerlig forvaltning, videreutvikling og læring. Typiske eksempler er digitale tjenester til innbyggere, arbeidsflater for ansatte eller felles plattformer og komponenter som flere andre løsninger er avhengige av.

Her gir stabile, tverrfaglige team med ende til ende ansvar for både utvikling og drift, mulighet til å bygge domenekunnskap (helhetlig kunnskap om fagområdene produktet dekker), relasjoner og gode arbeidsmåter over tid, i stedet for at kunnskap forsvinner mellom hvert prosjekt. Produktteam fungerer best når det er behov for løpende justeringer, hyppige leveranser og tett dialog med brukerne, og når virksomheten ønsker å styre etter effekt fremfor fastsatte leveranser.

Ved slike omstendigheter kan produktorganisering være et alternativ til tradisjonell linjeorganisering, for å samle kompetanse som tidligere var fordelt i funksjonelle avdelinger (siloer), i tverrfaglige produktteam med tydelig mandat og helhetsansvar.

Når passer linjeorganisering som styrings- og leveranseform?

Linjeorganisering egner seg godt når arbeidet i stor grad er stabilt og forutsigbart, og når oppgavene kan løses effektivt gjennom funksjonelle fagmiljøer med tydelig personalansvar og faste prosesser. Linjen er også en viktig ramme for styring, prioritering og ressursforvaltning, og vil ofte ha en sentral rolle selv når virksomheten etablerer produktteam.

Mange virksomheter velger en kombinasjon der linjen ivaretar personalansvar, faglig utvikling og kapasitet (for eksempel gjennom faggrupper eller fagnettverk), mens produktteam får helhetsansvar for leveranser og kontinuerlig forbedring innenfor et avgrenset produktområde.

Når passer prosjekt som leveranseform?

Prosjekter etableres som en midlertidig struktur. Prosjektorganisering passer derfor bedre når det handler om en tydelig avgrenset endring med klar start og slutt, der hovedmålet er å gjennomføre et større løft innenfor gitte rammer for tid, omfang og kostnad.

Eksempler kan være store anskaffelser, bygg- og anleggsprosjekter, større regelverksendringer med fast innføringsdato, innføring av en ny felles digital plattform / stor migrering, eller omfattende moderniseringsløp som går langt utover det et enkelt produktteam normalt kan håndtere. I noen tilfeller er virksomheten også forpliktet til å følge en formell prosjektmodell. Smidige arbeidsformer kan for øvrig også benyttes i prosjekter.

Prosjektstruktur og produktteam

I praksis vil mange større satsninger kombinere prosjektstruktur og produktteam. Et prosjekt kan for eksempel brukes til å etablere eller modernisere en løsning første gang med tydelig mandat, finansiering og styring. Deretter kan et eller flere produktteam ta over ansvar for drift og videreutvikling når løsningen er satt i produksjon. Prosjektet bør i så fall også bemannes med medlemmer fra det fremtidige produktteamet, slik at en sikrer overføring av kunnskap, ansvar og arbeidsmåter som bygges opp underveis.

Ansvar og grensesnitt

Uavhengig av hvilken kombinasjon dere velger, bør dere avklare ansvar og grensesnitt. Herunder hvor prioriteringer gjøres innenfor hva (styring), og hvor henholdsvis ansvar for personal, samt leveranser og effekt, ligger.