Hopp til hovedinnhold
10. januar 2024
5 minutter å lese

Styringsgruppens rolle, men også egenskapene og tankesettet til medlemmene i styringsgruppen, er og bør være annerledes i komplekse samarbeidsprosjekter. Erfaringer fra spydspissene på innovasjon i offentlig sektor, Stimulab-prosjektene, viser at det er måten styringsgruppene jobber på som er suksessfaktoren.

Dette innlegget er først publisert hos Stat og styring 13. desember 2023.

Vår tids komplekse samfunnsutfordringer krever en annen styringsgruppedynamikk. Hvis vi skal utvikle treffsikre løsninger på tvers i offentlig sektor, må vi jobbe på nye måter og faktisk ta utgangspunkt i brukeren.

Vi skal sette brukernes behov i sentrum og sammen levere en opplevelse av sammenheng, helhet og tilgjengelighet. Med brukeren menes innbyggere, ansatte, offentlige og private virksomheter, samt frivillig sektor. Vi finner varianter av dette prinsippet i flere politiske dokumenter, blant annet i Digitaliseringsstrategien og Innovasjonsmeldingen. Noen ganger spisset inn mot innovasjon, andre ganger mot bruk av kunstig intelligens, digital transformasjon, utenforskap og deling av data. Samtidig tyder mye på at offentlige virksomheter i liten grad blir styrt eller målt på brukerorientering.

Våg å tenke nytt

Våg å tenke nytt og vær villig til å endre roller, prosesser og systemer!» Dette er et mantra vi ofte hører - som det kanskje er enkelt både å si og ønske. For de som går fra ord til handling, og virkelig tar dette på alvor, er det alt annet enn enkelt. Vi har snakket med medlemmer i noen Stimulab-prosjekter både fra prosjektgrupper, styringsgrupper og leverandører, som har fått kjenne dette på kroppen.

Gjennom Stimulab-ordningen ser vi at virksomhetene tilpasser ledelse og styring til mer smidig, tillitsbaserte former. Flere statlige etater har allerede lang erfaring med dette. Mange opplever imidlertid at denne måten å jobbe på utfordrer den tradisjonelle styringen både innenfor en virksomhet, på tvers av virksomheter og sektorer, og i departementenes etatsstyring.

I Stimulab har vi gjort oss noen erfaringer. Vi mener vi må ha mer tillitsbasert styring og ledelse inn i etablerte prosjektformer som for eksempel styringsgrupper. Vi må i større grad utvikle tjenester til innbyggerne utenfra og inn, og involvere faktiske sluttbrukere. Manglende innsikt i brukernes behov er en utfordring også for mange av de som leverer tjenester mer direkte til innbyggerne. Brukerorientering forutsetter nemlig en eller annen dialog med brukerne, for eksempel gjennom spørreundersøkelser, direkte kontakt, bruk av faste brukerpaneler og/eller gjennom analyser av data om faktisk bruk av tjenestene.

Utfordrer balansen mellom tillit og kontroll

Stimulab skal stimulere til offentlig innovasjon fra brukernes perspektiv, gjennom å støtte virksomheter som våger å tenke nytt, og som er villige til å endre roller, tjenester, prosesser eller systemer for å levere bedre tjenester til brukerne.

Et av kriteriene for å være et Stimulab-prosjekt, er at de er åpne og ikke har en forhåndsbestemt løsning. Et av få krav er å følge den innovative arbeidsmetoden den triple diamant. Det er derfor ikke gitt på forhånd hva den konkrete leveransen i hvert prosjekt vil være. Dette kan være krevende både på systemnivå og individnivå. Det utfordrer kjente dilemmaer som å finne balanse mellom tillit og kontroll. Et viktig prinsipp i tillitsbasert styring og ledelse er at man skal ha få, men tydelige mål og redusert detaljstyring. Men tillitsbasert styring og ledelse betyr ikke fravær av kontroll. Det handler snarere om å finne en god balanse mellom styring og ledelse, tillit og kontroll. Kanskje handler det også om at manglende aksept for å eksperimentere og utforske fortsatt er en del av kulturen mange steder i offentlig sektor?

Å stå i usikkerhet er krevende

Tillitsreformen er et av flere grep Regjeringen tar for å fornye offentlig sektor. Målet med reformen er blant annet å øke tilliten innad i offentlig sektor og øke handlingsrommet for de som jobber i førstelinjen. Tillitsreformen vil gi mer frihet og autonomi til førstelinjen. Da er det viktig å huske på at forventninger om handlingsfrihet og utprøving i arbeidshverdagen uten trygge rammer, kan skape usikkerhet.

Flere av leverandørene i Stimulab sier at noe av det viktigste de gjør er å «hjelpe lederne med å stå støtt i det å ikke vite hva prosjektet skal levere». Et viktig element er å trygge de på at Stimulabs metode i seg selv vil hjelpe de til å stå i usikkerhet og ta ned risiko. Stol på prosessen, er et velkjent uttrykk for de fleste som har vært gjennom et Stimulab-løp. Det gjelder også for styringsgruppen.

Sitat: «Min viktigste oppgave som styringsgruppeleder var stå i usikkerhet, skape ro og trygghet selv om vi ikke helt visste hva som kom rundt neste sving» (sagt av en prosjekteier i et Stimulab-prosjekt)

Et stort antall studier viser at psykologisk trygghet er viktig for ansvarliggjøring av ansatte, læring, prøving og feiling, innovasjon og utvikling. Trygghet i relasjoner skaper trygge ansatte, som tør å delta og si ifra. Det skaper tillit.

Styringsgruppens rolle er annerledes

Erfaringen fra Stimulab er tydelig: Styringsgruppens rolle, tankesett, arbeidsform og organisering er annerledes enn det mange er vant til i offentlig sektor. Vanligvis brukes styringsgrupper i hovedsak til å beslutte mandat og kontrollere prosjektets fremdrift. I Stimulab har vi sett at særlig i utforskende prosesser bør styringsgruppen være en aktiv del av prosjektets utvikling og retning.

Gjennom Stimulab-ordningen finner vi offentlige virksomheter som sitter med fersk metodeutvikling og ny praksis for å jobbe med ledelse og styring. Innovasjonsprosjektene inngår ofte i en ordinær prosjektorganisering. Den kan oppleves som rigid, med krav om rapportering og leveranser. Det gjelder særlig i møte med styringsgruppen. At styringsgruppen er moden for en åpen og eksperimenterende prosess er avgjørende for videreføring og implementering. Derfor anbefaler vi Stimulab-prosjektene å tenke nytt – også om organisering og sammensetting av styringsgruppen.

Fra Stimulab-ordningen så dagens lys i 2016, har vi nemlig merket oss at de mest komplekse prosjektene med flere aktører, og mål om sammenhengende tjenester, har møtt på store utfordringer i møtet med et såkalt tradisjonelt styringssystem. Det er en ganske ulik forventning til styringsgruppens rolle og hva prosjektet kommer med til styringsgruppens bord i et Stimulab-prosjekt, enn i mange andre prosjekter.

I prosjektet «Innbyggerstemmen» har Politidirektoratet fått erfare at styringsgruppens rolle har vært annerledes enn i ordinær prosjektorganisering. Bakgrunnen for prosjektet er at undersøkelser viser at befolkningen oppfatter politiet som for lite tilgjengelig. Gjennom Stimulab har de sett på hvordan politiet kan involvere innbyggerne på en bedre måte.

Styringsgruppens rolle, den har vi erfart, den har vært annerledes enn i ordinær prosjektorganisering. Styringsgruppen har vi brukt mer til å peke retning enn å beslutte. De har rett og slett vært med på selve utviklingsarbeidet. Vi har erfart at det er viktig å velge personer inn i styringsgruppen som en tenker kan være med å bidra til å sette retning, ikke kun kontrollere fremdrift og de klassiske oppgavene til en styringsgruppe.

Tenk nytt om involvering av sluttbruker

For noen offentlige virksomheter kan avstanden til sluttbrukere være lang og koblingen mellom egne prestasjoner og brukerbehov implisitt. I Stimulab er nettopp det å involvere sluttbruker i utviklingen av tjenestene et hovedelement. I flere av prosjektene har de gode erfaringer med det, og opplever at det er en helt annen måte å jobbe på.

I prosjektet «Innbyggerstemmen» nevnt over har politiet invitert innbyggere inn i ledergruppen og på politiets samlinger. Blant annet overrasket de 250 øverste lederne i politiet med 100 ungdommer som kom inn på en ledersamling. De satt seg ned ved bordene, stilte spørsmål til lederne og fortalte hva de som ungdommer hadde behov for.

Ett annet eksempel er livshendelsen Alvorlig sykt barn som valgte å bruke metoden «eksperimentrommet» for å få svar de ikke fikk frem gjennom mer tradisjonelt innsiktsarbeid. De konstruerte en situasjon, hvor en rekke helse- og omsorgstjenester fra blant annet Flekkefjord kommune og NAV sammen møtte to reelle familier med syke barn. I denne fiktive situasjonen kunne de tenke nytt om tjenestetilbudet sammen med brukerne, og fjerne rammevilkår (lover, retningslinjer, mm.) for å utforske hvor langt tjenestene kunne komme.

Det å jobbe med eksperiment som metode krever nysgjerrighet og mot. Det er ikke klart på forhånd hva resultatene kan bli. Det er derfor vanskelig å vurdere innsatsen etter de tradisjonelle styringsparameterne. I et presset budsjett kan det være krevende å rettferdiggjøre å gå inn i det ukjente, og ikke kunne love konkrete resultater. Erfaringen fra livshendelsen Alvorlig sykt barn er likevel at denne måten å jobbe på er effektiv og bidrar til treffsikre og innovative løsninger.

«Vi erfarte underveis i arbeidet viktigheten av at oppdragsgiver og øvrig prosjektgruppe fikk delta som observatører inn i eksperimentrommet der det var mulig, selv om det tidvis kunne være forstyrrende for eksperimentdeltakerne å bli observert på denne måten. Det ble rent praktisk løst ved at øvrig prosjektgruppe kunne observere det som foregikk i det fysiske rommet digitalt via skjerm. Ved å kunne delta som observatører, fikk prosjektgruppen i Alvorlig sykt barn i mye sterkere grad erfare verdien av eksperimentering, og dette skapte tillit til resultatene»,

Dette kan vi lære av de som lykkes i praksisfeltet

Vår erfaring fra flere Stimulab-prosjekter gjennom mange år, er at de som lykkes best har styringsgrupper som:

  • har evne til å lytte
  • har ulike perspektiver, kompetanse og erfaringer som gir grunnlag for å tenke nytt
  • er komfortable med å utforske
  • tåler å stå i usikkerhet
  • er nysgjerrige og åpne for å løse oppgavene på nye måter
  • tar aktiv del i prosjektets utvikling og retning

Noen råd fra de som har lykkes i praksisfeltet er:

  • Legg vekt på personlig egnethet når styringsgruppen skal dannes
  • Start tidlig med forventningsavklaring og rolleforståelse
  • Jobb med å utvikle en gi-og-ta kultur og start tidlig med å bygge felles kultur
  • Skap trygge rammer som gir rom for å utforske og eksperimentere
  • Legg opp til aktiv involvering av styringsgruppen – medlemmene må involvere seg og ha eierskap til leveransene
  • La styringsgruppen bringe inn sine innsikter og refleksjoner, ikke kun kontrollere fremdrift. Inviter de inn i workshoper og viktige arbeidsmøter
  • Bruk styringsgruppen til å peke ut retning og gjøre tydelige prioriteringer. La prosjektet utforske hvordan de leverer gevinstene som er planlagt og målene som er satt.
  • Involver faktiske sluttbrukere fra start

Start gjerne med å tenke gjennom:

  • Hva vil det kreve av oss som styringsgruppe å stå i dette innovasjonsarbeidet?

Og et siste tips! Gjør som et av prosjektene i Stimulab. Legg inn følgende faste agendapunkt i styringsgruppemøtene:

«Dette har vi lært av brukeren siden sist!»

Stimulab er et samarbeid mellom Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) og Design- og arkitektur Norge (DOGA) og skal stimulere til offentlig innovasjon fra innbyggernes perspektiv. Stimulab tilbyr tverrfaglig veiledning og midler til innovative utviklingsprosjekter. Målet er helthetlige tjenester for brukerne og en mer effektiv forvaltning.

Løs samfunnsfloker med hjelp fra Stimulab

Stimulab søker etter prosjekter med tverrgående problemstillinger, som krever samarbeid mellom flere, og som støtter oppunder tillitsreformen. Send inn prosjektsøknad innen 15. februar 2024.

Vil du høre mer om Stimulab og hvilke finansieringsmuligheter Digdir tilbyr?

Portrettbilde Anne Kristine Hanevold
Seniorrådgiver, Digitaliseringsdirektoratet

Anne Kristine Hanevold

Anne Kristine Hanevold er seniorrådgiver i Digitaliseringsdirektoratet. Hun jobber i Stimulabteamet og i sekretariatet til Digitaliseringsrådet. Hun har lang erfaring med arbeid i skjæringspunktet organisasjonsutvikling, ledelse, kompetanse og digitalisering. Hun er utdannet statsviter fra Universitetet i Bergen.

Portrett Sigrid Grønland Hoel
Seniorrådgiver, Digitaliseringsdirektoratet

Sigrid Grønland Hoel

Sigrid Grønland Hoel er prosjektleder av Stimulab og seniorrådgiver i Digitaliseringsdirektoratet. Hun har flere års erfaring som produkteier i NAV, og har jobbet mye med brukerinvolvering og produktansvar. Hoel er utdannet kriminolog ved Universitetet i Oslo

Forfattere

Portrettbilde Anne Kristine Hanevold
Anne Kristine Hanevold
Seniorrådgiver, Digitaliseringsdirektoratet
Portrett Sigrid Grønland Hoel
Sigrid Grønland Hoel
Seniorrådgiver, Digitaliseringsdirektoratet

Emne

Kommentarer (2)

H

Heidi Nordin

12. januar 2024

Veldig interessant artikkel 👍🏻

Prosjektveiviseren, basert på Prince2, bruker begrepet Prosjektstyre og ikke Styringsgruppe. Litt rart at DigDir som 'eier' Prosjektveiviseren bruker 'styringsgruppe'. Styringsgruppe brukes i mange forskjellige sammenhenger også utenfor prosjekter.

Som svar på av Heidi Nordin (ikke bekreftet)

A

Anne Kristine Hanevold

16. januar 2024

Hei Heidi!
Takk for interessant spørsmål. Du har helt rett i at vi bruker et annet begrep enn i Prosjektveiviseren. Et Stimulab-prosjekt er ikke et prosjekt i henhold til definisjonen til Prince2 og Prosjektveiviseren av den enkle grunn at man er i utforskende fase og jobber gjennom en designprosess.

Et prosjekt i henhold til definisjonen til Prince2 skal iverksettes når rammene er avklarte og mandatet er tydelig og ressursatt for det som skal lages og leveres. Det er derfor ofte ikke hensiktsmessig å benytte Prince2-metodikk på Stimulab-prosjekter. I Stimulab-prosjekter er formålet å være åpne og utforskende for å finne gode løsninger. På sikt kan det være at virksomheten benytter Prince2 og Prosjektveiviseren til gjennomføring av deler av ønsket endring som ble identifisert i Stimulab-prosjektet.

Håper det ga svar på spørsmålet ditt!

Kommenter

Felt merket med en rød stjerne (*) er obligatoriske.

Innholdet i dette feltet blir holdt privat og vil ikke bli vist offentlig.
Er du et menneske?
1 + 1 =
Løs dette enkle mattespørsmålet og skriv inn svaret. For eksempel: For 1+3, skriv inn 4.