Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Direktoratet for medisinske produkter: Ny legemiddeldatabase

DMP er en del av et stort økosystem som omfatter både nasjonale og internasjonale aktører. Aktørene samspiller og påvirker hverandre og har ulike ressurser og behov. Dere ønsker å knytte dere tettere til fellesskapet i Europa, samtidig som dere har en viktig plass i den norske helsesektoren, ofte tidlig i verdikjeden. Arbeidet dere står i og overfor nå, er ikke en prosess som dere blir ferdige med, det er noe dere skal gjøre hele tiden. Det er en digital transformasjon, og det krever at dere er digitalt modne.

Vår erfaring er at digitalt modne virksomheter ser utover sitt eget samfunnsoppdrag og digitalisering av egen virksomhet. De har en digital forestillingsevne som innebærer å kunne se de faglige mulighetene som ligger i teknologi både nå og i framtiden og konsekvensene for andre aktører. De skiller gjerne ikke mellom virksomhetens strategi og en egen digitaliseringsstrategi. De har en ryddig datastruktur og ser på hvordan de kan bruke digitalisering og nye teknologier (for eksempel generativ kunstig intelligens, blockchain og så videre) til å oppnå virksomhetens strategiske mål. Og de har et bevisst forhold til hva de skal og ikke skal bruke digitalisering og nye teknologier til.

Verden endrer seg stadig, og endringstakten i samfunnet øker. Et mål satt for 2030 kan fort bli utdatert og uaktuelt. Et målbilde som viser retning, bør justeres løpende etter hvert som verden og de overordnede prioriteringene endrer seg.

Digitaliseringsrådet anbefaler at dere:

• beskriver hva DMP skal bli og hvilken rolle dere skal ha. Lag et målbilde og juster det etter hvert som verden og prioriteringer endrer seg.
• lager et aktørkart som viser hva dere skal være for hvem. Forsikre dere om at dere vet hvordan DMPs valg og prioriteringer påvirker andre.
• utforsker framtidige scenarier som kan påvirke målbildet. Bruk for eksempel strategisk fremsyn som kan hjelpe dere å navigere i usikkerhet og identifisere muligheter som gir bedre beslutninger. Hvilken strategisk posisjon kan for eksempel dere ta i forhold til Europa med tanke på de norske og nordiske erfaringene dere har, og deres kunnskap om hva som kommer av lover og behov?
• ikke skiller mellom virksomhetens strategi og en egen digitaliseringsstrategi. Den digitale transformasjonen dere skal igjennom, skal hjelpe dere å nå virksomhetsmålene. Det er viktig at dere eier strategien selv, slik at dere kan finne svarene selv. Det er det som gjør dere kompetente nok til å drive utviklingen framover.

Det er mange små og mellomstore virksomheter som sliter med spørsmål om hvordan de skal organisere utviklingskapasiteten sin. Det er ingen som legger til grunn at all utviklingskapasitet skal være in-house. Forskning tilsier imidlertid at minst 20% bør bemannes av egne ressurser.

Det viktigste er å ha nøkkelkompetanse i egen organisasjon. Eksempler fra andre virksomheter er strategisk digitaliseringskompetanse, arkitekturforståelse, sikkerhet, endringsledelse, tjenestedesign, bestillerkompetanse og dataforvaltning og -analyse.

Justering av det førnevnte målbildet vil for eksempel påvirke hvordan dere prioriterer utviklingsoppgavene deres. For å være i stand til å gjøre gode prioriteringer, må dere ha kompetanse om hvordan deres valg og prioriteringer påvirker andre. Et slikt ansvar kan ikke delegeres til en leverandør.

Se nærmere på hva dere trenger av roller, rutiner, beskrivelser og kvalitetssikring. Dere må sikre at dere har tilstrekkelig kompetanse internt, slik at dere kjøper riktig, lærer underveis og kan ta ansvar for forvaltningen av løsningene. Det er viktig at innsikt og kompetanse fra utviklingsløpene blir igjen i organisasjonen når eventuelle konsulenter avslutter oppdraget sitt. Hva trenger dere av kompetanse for å ta strategiske beslutninger og gjøre avklaringer i tråd med strategien?

Vi anbefaler at dere:

• identifiserer nøkkelkompetansen direktoratet trenger. Hva mangler dere i dag og hva kommer dere til å trenge?
• bygger nøkkelkompetansen som dere trenger. Tenk tverrfaglig kompetanse som sammen løfter både DMPs digitale forestillingsevne og digitale modenhet.
• sikrer felles forståelse i ledergruppen av hva digital transformasjon innebærer for dere. Bruk gjerne fagseminarer i samarbeid med tillitsvalgte som virkemiddel. Da kan dere bedre forstå hvordan digitale teknologier kan endre oppgaver, tjenester og organisering. Bruk, om nødvendig, eksterne kompetansepersoner
• ikke anskaffer «strategisk partner». Dere må eie egen strategi.

Det finnes mange strategiske retninger for utvikling av løsninger, enten man satser på egenutvikling, gjenbruk eller kjøp av hyllevare. Det finnes ingen fasitsvar på hva som er den beste retningen. Det kommer an på den enkelte virksomheten. Digitalt modne virksomheter klarer lettere å svare på disse spørsmålene.

Uansett hva dere velger for utvikling, så anbefaler vi at dere samtidig tenker på avvikling. Det er et dårlig businesscase hvis det står 10 prosent igjen av det gamle systemet. Det lønner seg å rydde i eget hus før man skal videre, og dere kan på den måten unngå kostbare parallelløp i mange år.

Dere må også ta høyde for avvikling av det nye når dere utvikler det. Det kan for eksempel påvirke teknologivalg, fremtidige lisenskostnader og kompetansebehov.

Vi anbefaler at dere:

• planlegger for avvikling av det gamle når dere utvikler noe nytt.
• planlegger for avvikling av det nye, mens dere utvikler det. Hvis man driver med kontinuerlig utvikling, er det hensiktsmessig å tenke kontinuerlig avvikling. Hvordan må dere utvikle for å kunne avvikle?
• lærer av Mattilsynet, Lånekassen og Brønnøysundregistrene om hvordan de jobber med avvikling.

Dere er nettopp ferdige med DELE, et krevende prosjekt som har påvirket deler av organisasjonen. Dere forteller at det nå er den andre delen som skal trekkes inn i arbeidet med å få plass en ny legemiddeldatabase for Norge på ISO/IDMP-format. Dere forteller at det er stor forståelse i organisasjonen om de EU-drevne endringene som kommer. Alle skjønner at det arbeidet dere nå står overfor, må gjøres. Vi tror det vil være lærerikt for dere å bruke erfaringene fra DELE, især siden dere er mange nye i ledergruppa, inkludert ny direktør.

Vi anbefaler at dere:

• går igjennom erfaringene fra DELE. Se på prioriteringene som ble gjort. Hva kan dere lære av dem? Hva var bra? Hva vil dere som ny ledergruppe gjøre annerledes enn den gamle ledergruppa?
• motiverer og engasjerer hele organisasjonen, både de som har vært igjennom DELE og de andre. Digital transformasjon vil påvirke hele DMP.
• som ledergruppe er fanebærere for målbildet. Vær tydelig på at endring er nødvendig og hvorfor. Direktøren må være åpen om prioriteringene som blir gjort og hvorfor. Uten en felles forståelse for endringsbehovet, risikerer dere at mangel på åpenhet forsterker trettheten i organisasjonen og det blir motvilje hos de ansatte.

Risikohåndtering er et dynamisk arbeid som hele ledergruppen må ta ansvar for. Det vil komme til nye elementer, og sannsynlighet og konsekvens vil endre seg kontinuerlig. I arbeidet framover vil dere oppdage nye utfordringer og ny risiko. Hvordan skal dere håndtere risiko som avdekkes?

Vi anbefaler at dere:

• tar ansvar for å håndtere risiko som avdekkes underveis.

Som direktør kan det være vanskelig å se og ha kontroll på helheten, hele tiden. Det kan være hensiktsmessig å samle noen ressurser for å hjelpe direktøren til å få saksbehandlet helheten.

Vi anbefaler at direktøren:

• knytter til seg et par medarbeidere som kan hjelpe til med å saksbehandle helheten, etterlyse manglende strategiske tiltak, bidra med digital forestillingsevne og være pådrivere for utviklingen.

Dere kan øke egen kompetanse gjennom å lære av andre aktører, også der man ikke har akkurat det samme samfunnsoppdraget.

Vi anbefaler at dere snakker med:

• Norsk helsenett: De har mye kompetanse og kan være til hjelp.
• Mattilsynet: De har både erfaringer rundt produktorientering, det å erstatte et stort system og å jobbe med påvirkningsarbeid med EU.
• andre aktører. Listen er ikke uttømmende. Gå på leting.