Styring og ledelse i produktorganisering

Smidighet i virksomhetsstyringen innebærer å ta beslutninger underveis basert på løpende innsikt, i stedet for å låse store beslutninger ved oppstart. Det forutsetter en felles forståelse av problemet som skal løses og formålet med arbeidet, samt tydelige mål og en retning som team og ledelse kan styre etter. Slik kan virksomheten justere kurs når behov og rammer endrer seg, samtidig som man beholder nødvendig kontroll.

Virksomheten må også håndtere spenningen mellom smidig produktutvikling og mindre smidige rammer. Dette krever bevisste avklaringer om hvilke føringer som ligger fast og hva som er det fleksible handlingsrommet, slik at teamene kan lære og justere uten at virksomheten mister nødvendig kontroll.

Ledelsen og produktteam må ha felles retning og jobbe mot de samme strategiske målene

Strategiske mål, eksempelvis gjennom tildelingsbrev og andre føringer, må kobles tydelig til teamenes arbeid gjennom mål- og resultatstyring. Styringen bør bygge på mål, data, innsikt og målbare effekter, heller enn detaljerte planer, milepæler og fremdriftsrapporter. Produktområder og produktteam bør gi løpende tilbake data om effekt, risiko og kapasitet, slik at ledelsen kan justere kurs ofte nok til å være smidig og samtidig ha oversikt på tvers.

Tydelig rollefordeling mellom ledelse og team er et suksesskriterie: Ledelsen skal sette strategiske mål og overordnede rammer for retning og prioritering (for virksomheten og for hvert produktområde), mens teamene jobber smidig og prioriterer / justerer basert på innsikt innenfor disse rammene. For at dette skal fungere godt sammen, må mål, rammer, beslutningsmyndighet og forventninger til rapportering være tydelig avklart.

Løpende prioriteringer og dynamisk finansiering

Prioriteringer bør gjøres løpende, og gjerne støttes av mer dynamisk finansiering der ressurser tildeles basert på innsikt og oppnådde effekter. Dette gir bedre styring etter mål og resultater enn fastlagte planer og tidslinjer for leveranser.

Der rammeverk og prosesser krever tidlige estimater, kan dere kombinere smidig utvikling med forutsigbarhet ved å beskrive usikkerhet tydelig: Beskriv hva som ligger fast (eksempelvis mål, rammer, minimums-leveranser og rapportering) og hva som er fleksibelt (eksempelvis løsning, omfang og rekkefølge). Utforsk gjerne muligheten for å oppdatere estimater når ny innsikt reduserer usikkerhet.

Produktorganisering utfordrer ofte etablerte styrings- og økonomimodeller. Eksempelvis satsingsforslag, øremerkede bevilgninger, budsjettprosesser, rapporteringskrav og anskaffelsesregler kan gjøre det vanskelig å gi produktteam tilstrekkelig handlingsrom. Ledere bør derfor tidlig identifisere hvilke rammer som hindrer kontinuerlig utvikling, og vurdere justeringer. Eksempler kan være mer fleksibel bruk av investerings- og driftsmidler, smidigere anskaffelser og tydeligere prioritering av hva som faktisk skal måles og rapporteres på.

Samtidig må styringen sikre at det settes av tid og ressurser til vedlikehold og kvalitetsforbedringer. Hvis man bare prioriterer nye initiativer, kan det raskt bygge seg opp et vedlikeholdsetterslep i eksisterende løsninger, ofte omtalt som teknisk gjeld. Dette oppstår når man velger raske eller midlertidige løsninger som øker kompleksiteten, svekker kvaliteten og gjør videre utvikling dyrere og tregere. Hvis gjelden ikke håndteres bevisst, kan den over tid binde ressurser, svekke nyttestyringen og redusere virksomhetens handlingsrom og utviklingsmuligheter.

Mandatet kan for eksempel beskrive:

• Formålet med produktet og hvilke effekter man ønsker å oppnå, som også viser koblingen til virksomhetens strategiske mål.

• Hvem produktet er til for, og hvilke brukerbehov som er viktigst.
• Styringsinformasjon for produktet (kostnader, tidslinjer, kvalitet, omfang, risiko og gevinster). Avklar når (toleranser) og hvordan ledelsen forventer å bli involvert.

• Hovedretningen for videre utvikling (for eksempel «nå – neste – senere»).

• Hvordan prioritering og finansiering håndteres.

• Avklarte roller, ansvar og beslutningsmyndighet.

• Kjente avhengigheter til andre produktteam, produktområder, annen utviklingsaktivitet (programmer, prosjekter), virksomhetslinja, drifts- og støttefunksjoner.

For å gjøre mandat, mål og retning lett tilgjengelig kan mandatet suppleres med en kort produktstrategi. Den samler hvorfor produktet finnes, hvem det er til for, hvilke effekter man ønsker å oppnå, hovedprioriteringer fremover og sentrale avhengigheter. Produktstrategien er et nyttig verktøy i dialog mellom ledelse og team, i møter med interessenter og ved «onboarding» av nye medarbeidere. Dokumentet bør være levende og oppdateres når innsikt, mål eller rammer endrer seg.

Hvis et produkt går på tvers av flere virksomheter, blir et felles mandat og styringsdokument særlig viktig. Da må virksomhetene bli enige om felles mål, ressursbidrag og hvordan beslutninger skal tas. Veileder for organisering og styring av samarbeid og Utredningsinstruksen kan være nyttige verktøy i arbeidet med mandatet.

Beslutningsfullmakter

For å unngå at alle beslutninger må tas av øverste ledelse, bør virksomheten etablere beslutningsfora på lavere nivå (for eksempel i produktområder) med tydelige fullmakter. Forumene må settes sammen av personer som faktisk har mandat og fullmakt til å ta beslutninger på vegne av sin del av tjenesten. Dette gjør det enklere å styre og videreutvikle tverrgående produkter smidig over tid, og reduserer behovet for at alt eskaleres til ledergruppen. Direkte og hyppig dialog mellom team, mellomledelse og toppledelse kan gi raskere avklaringer, bedre felles forståelse og mindre behov for omfattende rapportering.

Når beslutninger desentraliseres, blir risikostyring et delt ansvar. Ved produktorganisering bør risiko knyttes tett til prioriteringer og det løpende utviklingsarbeidet. Ledere må derfor tydeliggjøre og kommunisere virksomhetens risikotoleranse på relevante nivåer og områder; altså hvor mye usikkerhet som aksepteres, for eksempel ved utforskning og uttesting av nye løsninger. Se DFØs veiledningssider om risikostyring.

Avklaring av roller og ansvar

En overgang til produktorganisering kan møte motstand og skape uklarhet om roller og ansvar. Endringsledelse blir derfor viktig. Ledere må kommunisere hvorfor endringen gjøres, involvere ansatte underveis, legge til rette for kompetanseutvikling og gå foran i den nye måten å jobbe på.

Det er ofte behov for målrettede lederutviklingsløp der topp- og mellomledere sammen utforsker hva smidig virksomhetsstyring betyr for rolle, ansvar og rutiner. Slike felles læringsarenaer gjør det lettere å skape en felles forståelse på tvers av fag og roller, og øker sjansen for at endringen faktisk setter seg i hele styringslinja.

Ledergruppen bør også jevnlig gjennomføre korte evalueringer av virksomhetens modenhet og kapasitet til produktorganisering. Svarene brukes til å justere kurs, tiltak og rammer, slik at styringen utvikler seg i takt med organisasjonen, og ikke blir stående igjen i gamle mønstre.

• Målbilde: Avklar hva som skal oppnås med produktorganisering og hvorfor det er viktig nå: Pek ut hvilke brukerbehov eller utfordringer som haster mest å løse (steg 1 i produktsirkelen).

• Produktstrategi: Lag en kort produktstrategi på én side:
  • Beskriv formål, brukergrupper, viktigste behov og avhengigheter, samt ønskede effekter.
  • Skisser overordnet retning for løsningen.
  • Støtt gjerne arbeidet i dette aksjonspunktet med et enkelt målkart.
  • Suppler produktstrategien med et produktmandat ved behov, eller gjør det tydelig at produktstrategien utgjør mandatet (steg 2 i produktsirkelen).

• Risiko: Avklar hvor mye usikkerhet og eksperimentering som er akseptabelt, og beskriv risiko på et fåtall faste områder som for eksempel:
  • Virksomhetens strategiske mål: Passer tiltaket inn i oppdrag og prioriteringer, og er det riktig å prioritere dette nå?
  • Brukerverdi: Løser vi et reelt og viktig behov, og vil løsningen faktisk bli brukt?
  • Gjennomførbarhet: Kan vi bygge, drifte og videreutvikle dette innenfor våre rammer, plattform(er) og organisering?
  • Brukbarhet: Vil brukerne klare og ønske å ta løsningen i bruk, og henger den sammen med andre tjenester de møter?
  • Juridisk handlingsrom: Er tiltaket innenfor gjeldende lover og regler, eller trenger vi avklaringer eller unntak (steg 2 i produktsirkelen)?

• Prioritering: Gå gradvis bort fra én årlig prioriteringsrunde og innfør rullerende prioritering. Bruk data om effekt, risiko og behov, til å justere finansiering og ressursfordeling mellom produktområder og initiativ underveis (steg 4 i produktsirkelen).

• Tilpasning ut fra evaluering og modenhet: Innfør fast styringsrytme med evaluering og finjustering: Gjennomfør jevnlige evalueringer i ledergruppen basert på data fra mål- og resultatstyring, samt erfaringer og risikovurderinger fra teamene. Bruk dette til å finjustere virksomhetens struktur og styring, produktområder, team og støttefunksjoner, ut fra hva som i praksis fungerer.

  Still eksempelvis disse spørsmålene i evalueringen:

  • Er produktorganiseringen godt nok forankret?
  • Hvordan henger behov, målgrupper og produktteam sammen på tvers?
  • Har ledelse og nøkkelpersoner tilstrekkelig kompetanse på smidig arbeid, produktorganisering og styring etter effekt?
  • Er roller, ansvar og beslutningsmyndighet så tydelige at teamene kan ta gode beslutninger selv?
  • Støtter finansierings- og styringsmodeller faktisk kontinuerlig produktutvikling, og ikke bare prosjektlogikk og årlige budsjettrunder?
  • Tåler kulturen eksperimentering og læring underveis, eller belønner den først og fremst å «holde seg til planen»?
  • Bør dere justere målstruktur, prioriteringer, produktområder, produktmandat og støttefunksjoner, ut fra konkret / tallfestet måloppnåelse (steg 5 i produktsirkelen)?
• Målstyring: Bli enige om felles system og begreper for mål- og resultatstyring (for eksempel OKR) (steg 1 i produktsirkelen).
• Målstyring (pilot): Avklar et fåtall mål / indikatorer for piloten, hvordan de følges opp, og hvem som tar beslutninger når mål, innsikt og prioriteringer peker i ulike retninger (steg 2 i produktsirkelen).
• Målstyring i virksomhets- / porteføljestyring: Bruk felles mål / indikatorer (effekt, risiko, kvalitet) som grunnlag for rullerende prioritering og ressursfordeling. Sørg for at dere ser produktteam, prosjekter / programmer og linjeoppgaver i samme helhetsbilde (steg 4 i produktsirkelen).
• Produktets livsløp og avvikling: Etabler kriterier og prosess for når et produkt skal videreutvikles, fornyes eller avvikles (for eksempel ved fallende etterspørsel, lav effekt, høye driftskostnader, teknologisk foreldelse eller bedre alternativer). Planlegg overgang for brukere, data og avhengigheter (steg 5 i produktsirkelen).