Steg 1 – Ta beslutningen
I det første steget skal dere beskrive hvorfor dere ønsker å sette i gang med porteføljestyring. Steget avsluttes med at det tas en formell beslutning om innføring av porteføljestyring og rammene for styringen. Sett av 3–6 måneder til denne fasen.
Vi har laget en oversikt over områder som kan inngå i beslutningsnotatet. Prosjektgruppa kan ta utgangspunkt i spørsmålene.
| Område | Vurdering |
|---|---|
| Avklar formålet med porteføljestyringen |
Hvilke problemer skal porteføljestyringen løse hos dere? |
| Avklar roller og ansvar |
Hvilket mandat er knyttet til de enkelte roller? Har organisasjonen relevant kunnskap til å gjennomføre porteføljestyring? |
| Hvordan organisere porteføljestyringen? |
Hvem skal lede oppgaven? Hvem skal styre de daglige oppgavene? Møtehyppighet i porteføljeledelsen? Deltagere i porteføljeledelsen? |
| Synkroniser porteføljestyringen med virksomhetens årshjul |
Hvilke prosesser i virksomheten skal sees i sammenheng med og innarbeides til porteføljestyringens årshjul? Sørg for at årshjulet også er knyttet til prosessen med statsbudsjett og tildelingsbrev. |
| Skap kobling til virksomhetens strategiprosess |
Hvordan skal prosjektporteføljen tilpasses ved strategiendringer? Hvordan sikre en fleksibel omstilling av porteføljens prosjekter? Tidshorisoneten for prosjektene er avgjørende. |
| Skap kobling til virksomhetens budsjettprosess |
Årlige budsjettbeslutninger kan gi anledning til justering av porteføljen. Skal porteføljeledelsen levere forslag til budsjettet? |
| Få besluttet en implementeringsplan |
I hvilket tempo ønsker ledelsen å implementere porteføljestyringen? Hvor mye skal ledere og medarbeidere involveres? |
| Prosjektmodellen |
Har virksomheten en prosjektmodell? Hvis ikke – skal det implementeres en? Har virksomheten en prosjektdefinisjon? Hvor god og utbredt er prosjektforståelsen i virksomheten? |
| Hvilke prosjekter og programmer skal være omfattet av porteføljestyringen? |
Skal porteføljen inneholde programmer, prosjekter og ad-hoc oppgaver? Hvordan ønskes de inndelt i prosjekttyper? |
| Beskriv prioriteringsmodellen |
Hvilke prosjekter og programmer skal være omfattet av porteføljestyringen. Hvordan skal de deles inn? Delt inn etter strategiske områder i virksomhetsstrategien, krav i tildelingsbrev? Fastlegg prioriteringsparametere for hele porteføljen eller innen en prosjekttype. Dette kan være føringer i tildelingsbrev, strategisk viktighet, investering, størst gevinstpotensial, virksomhetsutvikling, kvalitetsheving, innovasjonspotensial og risiko. (Eventuelt en vektet kombinasjon av flere parameter). |
| Beskrive beslutningsprosesser |
Når i løpet av et prosjekt eller et program skal prosjektet eller programmet behandles av porteføljestyret? Vanligvis vil dette være ved faseovergang i prosjektmodellen. Hvordan skal prosessen foregå? Hva skal leveres til hvem og når? |
| Valg av verktøy |
Vent med å kjøpe et verktøy for porteføljestyringsoppgaven til dere kjenner behovet. Bruk gjerne regneark i startfasen. |
Gode råd
Vurder om porteføljerapporteringen kan kordineres av en medarbeider som har stor prosjektforståelse og kan ha en god dialog med de enkelte prosjekters ledelse.
Porteføljeledelsen er primært ansvarlig for den tverrgående styringen og koordineringen, samt godkjenningsprosessen.
Prosjekteier (eventuelt med støtte fra prosjektstyret/styringsgruppen) er ansvarlig for overordnet styring av det enkelte prosjekt.
Programeier er ansvarlig for overordnet styring av det enkelte program.
Det kan være ulike begrunnelser for å innføre porteføljestyring. Utover et ønske fra ledelsen om bedre oversikt og styring av prosjektaktiviteten kan initaitivet kan komme fra en avdeling, eksempelvis IKT-avdelingen. Behovet kan være et ønske om at virksomhetens digitaliseringsprosjekter skal forankeres sterkere i fagavdelingene.
I andre tilfeller kan begrunnelsen være at fagavdelingene er for autonome i sine utviklingsprosjekter slik at virksomheten ikke benytter felles arktitektur og komponeter.
Selv om digitaliseringsbehovet kan være en viktig begrunnelse for å oppnå mer helhetlig oversikt og styring, vil porteføljestyringen få størst effekt om også andre prosjekter tas inn i porteføljen. Virksomhetens digitaliseringsprosjekter må sees i sammenheng med virksomhetsutvikling. Hva opplever dere er utfordringene i virksomhetens prosjektgjennomføring?