Produktorganisering
Produktorganisering handler om hvordan vi organiserer, styrer og påvirker virksomheten for å kunne jobbe kontinuerlig med utvikling av et eller flere produkt(er) som en løsning på et gitt problem eller behov. I offentlig sektor kan et produkt være en digital løsning, en tjeneste, kunnskap/støtte som brukes i tjenester, eller en kombinasjon. Når vi sier «produkt», mener vi hele livsløpet – fra utvikling til drift, videreutvikling og løpende forbedringer.
Hva er produktorganisering?
Produktorganisering er en måte å organisere utvikling og forvaltning på der arbeidet struktureres rundt produkter, det vil si digitale løsninger, tjenester eller sammenhengende brukerreiser, fremfor midlertidige prosjekter eller rene faglinjer.
I en produktorganisering har tverrfaglige team helhetlig ansvar for produktets livsløp. Teamene arbeider løpende med å forstå behov, prioritere tiltak, utvikle løsninger, følge opp effekt og forbedre produktet basert på innsikt og data.
Vi har en egen anbefaling for produktorganisering, les mer her:
Produktorganisering kjennetegnes av:
- Tverrfaglige team, ofte med kompetanse innen fag, teknologi, brukeropplevelse/design og juss.
- Ende-til-ende-ansvar for hele produktets livsløp; fra idé til drift og videreutvikling.
- Kontinuerlig prioritering basert på brukerbehov, effekt og verdi.
- Kort vei fra innsikt til handling, med arbeid i iterasjoner og hyppige leveranser.
- Tydelige mål og rammer, kombinert med handlingsrom for teamene.
- Gjerne gjennom "tight-loose-tight"-ledelse, som vekslermellom en stram fase med tydelige mål og retning (tight), en løs fase preget av autonomi i gjennomføringen (loose), og igjen en stram fase med tett oppfølging, evaluering og læring (tight).
- Løpende læring og forbedring.
- Helhet på tvers av produktområder når flere team påvirker samme brukerreise - det er viktig at produktorganisering ikke blir grobunn for nye siloer i hvert produktområde.
Produktorganisering innebærer ikke nødvendigvis at linjeorganisasjon eller prosjekter forsvinner, men at styring og ansvar i større grad rettes inn mot varige produkter som skal skape verdi over tid.
Når passer produktorganisering som styringsform?
Produktorganisering kan være særlig relevant når løsninger krever kontinuerlig utvikling og tilpasning, det er behov for raskere læring og kortere vei fra behov til løsning og / eller virksomheten ønsker mer bruker- og datadrevet prioritering. I tillegg kan det være hensiktsmessig å bruke produktorganisering når flere initiativer henger tett sammen og bør ses i helhet.
Styringsformen passer best der oppgaven ikke er avgrenset og midlertidig, men der verdiskapingen skjer gjennom løpende forbedring av en tjeneste eller løsning.
Styring av produktorganisering
Produktorganisering krever en annen balanse mellom ledelse og team enn tradisjonell prosjektstyring. Ledelsen setter retning gjennom tydelige mål, prioriteringer og rammer, og følger opp på effekt, risiko og måloppnåelse. Samtidig får teamene handlingsrom til å finne beste vei til målene.
Styringen bør være:
- mål- og effektorientert fremfor aktivitetsstyrt
- basert på innsikt og data
- tydelig på ansvar og mandat
- koordinert på tvers, slik at det sikres helhetlig prioritering og sammenheng på tvers av produkter, prosjekter, programmer og linjeoppgaver i virksomheten. e
Et klart produktmandat og en tydelig kobling til virksomhetens strategi er sentralt for å sikre sammenheng mellom produktarbeidet og overordnede mål. Mandatet bør beskrive formålet, brukerbehov, ønskede nyttegevinster, hovedretning for videre utvikling og styringsinformasjonen ledelsen trenger.
Praktiske tips til produktorganisering
- Start i det små: Velg ett eller noen få områder, problemstillinger eller behov som egner seg for utprøving som produkter.
- Avklar produktansvar: Definer hva produktet omfatter, hvem det er for, og hvilke effekter som skal oppnås.
- Sett sammen riktige team: Sørg for nødvendig tverrfaglig kompetanse og tydelig rolleforståelse, slik at teamet har grunnlag for å eie hele livssyklusen til produktet.
- Etabler faste arenaer for prioritering og delt læring: Bruk innsikt aktivt i beslutninger.
- Forankre i ledelsen og i støttefunksjoner: Kultur- og kompetansebygging må omfatte hele organisasjonen – ikke bare produktteamene.
- Bygg varig kapasitet: Innleie kan gi spisskompetanse, men langsiktig produktutvikling forutsetter at dere bygger interne fagmiljøer og karriereveier for nøkkelroller.
- Tenk helhet: Se produktorganisering i sammenheng med eksisterende styringsmodeller, budsjettprosesser og linjestruktur.
Virksomhetslederne i Skate har fem anbefalinger til virksomheter som skal produktorganisere i samarbeid med andre.
Erfaringer fra produktorganisering
Organisering av utviklingsarbeid i tverrfaglige produktteam er fremvoksende i både offentlig og privat sektor. Flere store og små, statlige og kommunale aktører går den veien (Skatteetaten, Politiet, Patentstyret, Sikt, Bufdir, Bærum kommune og en rekke andre). Nedenfor trekker vi frem to case - i samarbeid (NAV, kommuner i DigiHoT) og innenfor én virksomhet (Mattilsynet).
DigiHoT er et samarbeid mellom NAV og kommunal sektor om digitalisering av hjelpemiddelformidlingen. Et viktig premiss for arbeidet var å sikre lik innflytelse mellom NAV og kommunene, og å dra veksel på både kommunal og statlig kompetanse. DigiHoT må balansere mellom produktutvikling med lavforutsigbarhet, og eiernes behov for å sikre verdiskapning og påvirke prioriteringene underveis. Dette ble initielt håndtert og formalisert i et overordnet styringsdokument med tidsfestede hovedleveranser. Erfaring og læring fra både produktteam og eiere resulterte i et operasjonelt strategidokument hvor all nødvendig informasjon for å forstå oppdraget, hensikt og status ble samlet.
Erfaringene fra samarbeid om produktutvikling oppsummerer NAV og KS som følger:
- Tverrfaglige team har satt dem i stand til å øke fart og endringsevne, og skapt merverdi for brukerne.
- De erkjenner at rammene, kulturen og kompetansen i samarbeidet medfører at de står med ett ben i prosjektverden, og ett i produkter.
- Styringsgruppenes evne til å ta tydelige valg og prioriteringer er viktig for å sikre at produktteamene får gode rammer og arbeidsvilkår.
- Ved å sette sammen tverrfaglige team samles kompetansen til å løse komplekse problemer som spenner bredt over fagområder og ulike organisasjoner. For å lykkes må produktteamene få tydelig ansvar, reelt handlingsrom og formelle fullmakter.
- Det tar tid å skape tillit til produktteamene hos virksomheter med ulik modenhet på produktutvikling.
- For å skape denne tilliten er det behov for at kommunesektorens påvirkning på felles arbeid med statlig sektor står i forhold til konsekvenser arbeidene får for den kommunale tjenesteutøvelsen.
- Overgangen fra prosjekt til produkt krever arbeid med styring, samarbeid, finansering, kompetanse og kultur, og vil involvere utvikling i flere virksomheter i fellesskap.
Mattilsynet har gått fra en prosjektbasert leveransemodell til ny produktorientert og teambasert leveransemodell. De valgte å gå direkte fra prosjekt til produktorientering i én omgang, det vil si ingen gradvis transformasjon. Årsaken til det var størrelsen på organisasjonen, støtte fra toppledergruppen og utfordringer med å skille ut produktområdene fra gjeldende leverandørkontrakter.
De startet med beslutningen om å satse på digitalisering på toppledernivå. Deretter har de bygget opp riktig kompetanse i utviklingsavdelingen, og samtidig begynt å involvere resten av organisasjonen i utviklingsarbeidet. De ser at lederutvikling, kompetanseutvikling, brukerstøtte og internkommunikasjon er viktige forutsetninger for å lykkes med produktorientering.
I dag har de 13 team som har ansvar for produkter, tjenester og/eller løsninger innenfor ett eller flere fagområder. Teamene er tverrfaglige og består av typiske utviklingsressurser og relevante kompetanseressurser. Teamene er autonome i den forstand at de er delegert en myndighet og et ansvar for å ta mange beslutninger selv, også etter råd og sparring med andre. Teamene får tydelige mål og forventninger, men finner selv riktig vei. De peker også på at autonomi – både organisatorisk og teknisk - tar tid. Organisatorisk gjelder det å bygge opp gjensidig tillit, og teknisk handler det om å bygge ned avhengighetene på tvers.
Smidig ledelse har også fokus i Mattilsynet, og «tight-loose-tight»-modellen benyttes for å sikre hvilke forretningsverdier som virksomheten ønsker å oppnå. «Tight1» er å være tydelig på hva som skal oppnås. «Loose» er teamenes frihet til å bestemme hvordan målene skal nås. Og «Tight2» er tydelighet på hvordan måloppnåelsen måles.
Deres erfaringer er blant annet:
- Skape god forankring (og forståelse i toppledelsen)
- Ha en god modell for strategisk styring og målarbeid
- Sikre at teamene faktisk er autonome
- Sette sammen riktig kompetanse, og gi dem god støtte
- Skape et godt utviklingsmiljø faglig og sosialt
- Starte med små team
- Tenke iterativt – fordi det ikke er mulig å forutse hva som trengs før en starter