Prosjekt med støtte fra medfinansieringsordningen Direktoratet for e-helse: Digital førerettsforvaltning

Prosjektet skal digitalisere prosessen med å fornye føreretten. Støtte: kr 15 000 000.

Hvert år behandles mellom 200 000–300 000 søknader om fornying av føreretten. I dag er dialog mellom leger og vegmyndighet papirbasert og innbyggerne må personlig møte opp på Statens vegvesen sine trafikkstasjoner med helseattest.

Prosjektet skal gjøre dialogen mellom lege og vegmyndighet digital, og fjerne behovet for at innbyggere må møte opp på trafikkstasjonen.

Prosjektet er avsluttet som medfinansieringsprosjekt. Programmet ble satt på midlertidig pause høsten 2020. Skal starte opp igjen i 2022. Utprøving og utrulling hos leverandørene av Elektronisk Pasientjournal (EPJ) var forsinket. Leverandørene pekte på prioritering av akutte utviklingstiltak i forbindelse med pågående korona.

Sentrale suksessfaktorer har vært:

  • grunnlaget som ble lagt i det utforskende og innovasjonsdrevne forprosjektet som ble samfinansiert gjennom Stimulab.
  • organisering av tiltaket som et felles program med prosjekter med konkrete leveranser. samarbeidsavtale mellom partene har bidratt til å tydeliggjøre gjensidig forventning og ansvarsforhold.
  • faste programmøter og styringsgruppemøter for oppfølging av leveranser og håndtering av avhengigheter og risiko.
  • gevinstrealiseringsplan med tydelig plassering av ansvar for å realisere gevinster

Viktige læringspunkter i prosjektet

  • Samarbeidsprosjekter krever et godt samarbeidsmiljø. Erfaringene fra programmet er at mange møtepunkter har vært nødvendige, og at det settes av god tid til å gjøre avklaringer, bidrar til dette. En uformell samarbeidsform, med høyde under taket for ulike synspunkter, bidrar til at utfordringer håndteres løpende.
  • Mange ulike aktører involvert i et samarbeid med sterke avhengigheter til hverandre gjør det viktig at roller og mandat til virksomhetenes representanter er avklart. De som bekler de forskjellige rollene må kunne ta beslutninger på vegne av egen virksomhet, eller ha så kort vei til beslutningstagere at prosessen ikke sinkes.
  • Utviklingsprogram på tvers av virksomheter og sektorer utfordrer bruk av beste-praksis programmetodikk. Ingen virksomhet har i utgangspunktet mulighet til å forplikte andre virksomheter, og ingen programleder kan heller ta endelige beslutninger. Konsensus ble framgangsmåten for å fatte beslutninger på de fleste nivå. Plenumsdiskusjoner med alle kompetanser og alle virksomheter til stede, er tidkrevende. Samtidig bidrar det til en nødvendig transparens på tvers.

  • I statsforvaltningen er det mange ulike målstrukturer, virksomhetsmodeller, finansieringsmodeller, styringsmodeller og ulike måter å se på brukergruppene sine på. I samarbeidsprosjekter må det tidlig etableres en felles forståelse av hvilke konsekvenser disse ulike modellene har for hvordan en felles løsning skal utvikles og forvaltes.
  • Samarbeidsprogrammer av denne typen involverer også private aktører (i dette tilfellet fastleger, EPJ-leverandører og til en viss grad optikere). Tilgang til disse aktørenes digitale løsninger kan være en kompliserende faktor, og deres prioriteringer kan ikke styres på samme måte som en statlig virksomhet. Slike avhengigheter kan derfor være en kritisk risiko for gjennomføring, og stille krav til ulike samarbeids- og premieringsformer.

  • Omorganiseringer skjer hyppig også i offentlig sektor, og kan skape uklarhet om ansvar og prioriteringer. Et samarbeid må derfor forankres på virksomhetsnivå, og ikke bare på nøkkelpersonnivå.
  • Program som går over tid vil oppleve utbytting av mannskap, og da vil forankring, sammen med dokumentasjon, sikre fremdrift også ved utbytting av personell, på alle nivåer.
  • Partene i tverrsektorielle programmer og prosjekter bør formalisere samarbeidet gjennom en omforent samarbeidsavtale som er forankret på strategisk nivå i virksomhetene. Dette vil sikre forpliktelser knyttet til ansvar og prioriteringer – både i gjennomføring, utrulling og etterfølgende drift og forvaltning.

  • Å lage digitale løsninger for komplekse samordningsutfordringer som hver for seg ikke har høy prioritet i ulike deler av forvaltningen kan være knyttet til store samfunnsgevinster. Det er derfor behov for finansieringsordninger som gjør det mulig å realisere denne type utvikling. Slike finansieringsordninger må være innrettet mot samarbeid, og ikke nødvendigvis at utviklingen skjer i én enkel sektor eller virksomhet.
  • Prosjekter og program som sikter på varig endring, må ha et varig perspektiv også når det gjelder finansiering. Finansiering av forvaltning og drift bør være avklart tidlig i programmet. Når programmet avsluttes begynner den virkelige jobben, og da bør ikke usikkerhet om eller manglende finansiering være en grunn til at programmet stanser opp
  • Det bør tidlig gjøres risikoanalyser som tar høyde for hvilke utviklingskostnader som kan påløpe for å få en løsning som løpende ivaretar brukernes behov.
  • Det må avsettes tilstrekkelig midler til å ivareta endringsbehov som følger av brukertesting og utprøving.

  • Det er viktig allerede i en oppstartsfase å sette programmet inn i en større sammenheng, og være omforent om at de generelle samfunnsøkonomiske gevinstene er større og viktigere enn gevinstene for den enkelte virksomhet.
  • Hvordan potensielt gevinstuttak skal påvirke fordelingsnøkler for kostnader til videre drift, forvalting og utvikling bør så langt det er mulig avklares før oppstart av utviklingssamarbeidet. Forholdet mellom kvantifiserbare og ikke-kvantifiserbare gevinster bør være tydelig, slik at det ikke bare er de nærstående økonomiske gevinstene som vurderes som relevante.

  • Risikostyring bidrar til å skape en felles forståelse av utfordringer og nødvendige tiltak på tvers av virksomhetene i programmet
  • Avhengigheten til EPJ-leverandørenes leveranse utgjorde en vesentlig risiko. Konsekvens av, og risiko ved, kontraktsfestet leveranse sent i programperioden kunne muligens vært håndtert gjennom revisjon av plan og evt. andre tiltak på et tidligere tidspunkt.