Prosjekt med støtte fra medfinansieringsordningen Arbeids- og velferdsdirektoratet: Digisos

Digisos - innsyn og digital brukerdialog for sosialhjelpsmottakere. Støtte: kr 15 000 000.

Digisos er et samarbeidsprosjekt mellom KS, seks kommuner og Arbeids- og velferdsdirektoratet. Prosjektet skal utvikle digitale tjenester for sosialhjelpsmottakere på nav.no. Prosjektet har en teknisk kobling mot utviklingen av digital søknad om sosialhjelp på nav.no.

Selvbetjeningsløsning om innsyn i egen sak og en digital brukerdialog vil sikre brukermedvirkning samtidig som brukeren vil oppleve bedre forutsigbarhet når det gjelder egen økonomi. Dette vil også frigjøre ressurser på NAV-kontorene og heve kvaliteten i saksbehandlingen.

Prosjektets produkter deles i to kategorier, innsyn og sikker digital dialog.

Innsyn:

  • innsyn i dokumenter
  • innsyn i utbetalingsinformasjon
  • innsynet i sosialtjenester skal også kunne sees i sammenheng med andre NAV-ytelser, slik at tjenestene oppleves som ett NAV

Sikker digital brukerdialog, hvor blant annet:

  • bruker skal kunne initiere en digital henvendelse til NAV
  • bruker får varsler digitalt ved henvendelse fra NAV.

Prosjektet er avsluttet.

Suksessfaktorer i prosjektgjennomføringen

Alle aktører hadde fra starten av prosjektet et sterkt søkelys på brukernes behov. En suksess som nevnes av pilotkommunene og direktoratet er at partene innledningsvis var omforent om at det var behov for å utvikle digitale løsninger for brukere av de sosiale tjenestene sammen. Pilotkommunene skriver at det var viktig at Arbeids- og velferdsdirektoratet og KS gikk foran som nasjonale pådrivere og fikk i gang samarbeidet med de største kommunene. De skriver videre at «Direktoratet tok tidlig ansvar for å komme i gang, organisere prosjektet og tok et tungt løft for å digitalisere de kommunale tjenestene. Prosjekteierne og andre ledere hadde et sterkt ønske om å lykkes, sette av tid og viste hverandre tillit». For pilotkommunene var det innledningsvis viktig å bruke god tid til faglig forankring samt skape trygghet for at det ville bli gode løsninger for brukerne og NAV-kontorene.

For prosjektet har det vært essensielt å få involvert kommunale ressurser, samt de 4 fagsystemleverandørene i markedet. Spesielt ved involvering av kommunale ressurser har man skapt både interesse og entusiasme rundt prosjektets produkter, samtidig som det muliggjør god forankring på alle relevante nivåer.

I tillegg har en tett tilknytning til kommunale ressurser bidratt betydelig til å hensynta de faglige forretningsverdiene til prosjektproduktene. Samtidig har det vært enkelte faglige motsetninger/utfordringer i det faglige samarbeidet mellom kommuner og stat og mellom forskjellige kommunale aktører.

Flere har beskrevet at det var en suksessfaktor at prosjektdeltakerne forstod kompleksiteten i faglig og teknisk utvikling og tok den på alvor. Det blir også trukket frem at prosjektdeltakerne var engasjerte og kompetente.

For pilotkommunene var det viktig å få med kommunale fagressurser med fersk erfaring fra tjenestene inn sammen med den sentrale prosjektorganisasjonen og de statlige ressursene. Det har vært en suksess å ha tilgang på juridisk kompetanse underveis, samtidig som flere peker på at juridisk kompetanse burde vært tettere med i diskusjoner mellom fag og utvikling i en tidligere fase for å få opp tydeligere rammer for veivalg allerede fra start.

Prosjektdeltakerne har vært kommunene Oslo, Bergen, Trondheim, Stavanger og Bærum, samt KS og Arbeids- og velferdsdirektoratet. De fire private fagsystemleverandørene i markedet, har vært inkludert i utviklingsarbeidet. Ulike rammebetingelser og roller for de ulike partene gjorde det viktig å finne frem til gode samarbeidsformer. I løpet av prosjektet har partene funnet frem til en arbeidsform som balanserte kommunenes og direktoratets ulike roller og ansvar for de sosiale tjenestene, og har på denne måten operert i kjernen av partnerskapssamarbeidet mellom stat og kommune.

Det har også vært viktig at prosjektlederne har forstått og tatt kompleksiteten på alvor, og har hatt en konstruktiv tilnærming til samarbeid på tvers av mange aktører.

En av fagsystemleverandørene fremhever at det er gjort et godt arbeid med å få alle til å enes om et felles løp og at det var en viktig forutsetning at kommunene hadde en egen prosjektleder /ressurs i det sentrale prosjektet; «Det bedret koordineringen av prosjektet, samt at de har jobbet godt med å skape forståelse på tvers av partene, noe som har vært avgjørende for samarbeidsklimaet».

Prosjektets egenutvikling er gjennomført etter prinsipper for agil utviklingsmetodikk, i henhold til standard i NAV IT. Samtidig som dette har vært utfordrende i planlegging av fremtidige løsninger og avhengigheter mellom prosjektet, KS og fagsystemleverandørene, har dette også vært viktig for å utvikle optimale produkter. Ved å tidlig kunne utvikle og teste produkter på brukere og saksbehandlere har prosjektet kunnet arbeide med tilpasninger for å øke produktenes potensielle gevinster. Den læringen som iterasjonsbasert utvikling gir ville etter all sannsynlighet ikke kunne blitt oppnådd om prosjektet hadde fulgt for eksempel en mer tradisjonell fossefallsmetodikk.

Viktige læringspunkter fra prosjektet

For pilotkommunene ble det opplevd som vanskelig at prosjektet inn i fase 1 i prosjektet hadde uklare beslutningsprosesser og manglet rolleavklaringer. Tilsvarende refleksjon ble gjort i det sentrale prosjektet som savnet en avklaring av arbeidsmetoder, rammer, ansvar, roller og beslutningsmyndighet før oppstart. Prosjektet sentralt oppsummerer at det har vært uproblematisk å forholde seg til to prosjekteiere, men at den første fasen med to prosjekter og to prosjektledere påvirket samhandlingen og kulturen i prosjektet. I stedet for konsensus om beslutninger, gikk tiden med til forhandlinger om hva som var agendaen. Med bakgrunn i erfaringene fra fase 1 har det sentrale prosjektet oppsummert at ett prosjekt og en prosjektleder gjør at kommunikasjon om retning og mål blir tydeligere. Beslutningsprosessene ble kortere.

Prosjektmedarbeiderne i det sentrale prosjektet uttaler at det å sitte i samme lokaler påvirket arbeidsmiljøet og samhandlingen positivt. En faktor i dette er at det i fase 2 ble rekruttert medarbeidere med høy kompetanse på sine fagområder. Samlokalisering, smidig ledelse og riktig kompetanse bidro til et klima der kollegaer stolte på hverandre og jobbet autonomt i tverrfaglige team. Sterkt engasjement og ønske om å lage gode løsninger for brukerne var en felles driver i samarbeidet mellom alle parter i prosjektorganisasjonen, også internt i det sentrale prosjektarbeidet. Ved oppsummering i prosjektorganisasjonen gir prosjektmedarbeiderne tilbakemeldinger om at man var omforent om hvilke oppgaver som skulle utføres, hadde tillit til at kollegaer gjorde sin del av jobben og derfor kunne jobbe autonomt i tverrfaglige team.

I overgangen til fase 2 var pilotkommunene særlig opptatte av at det kommunale perspektivet skulle bli hørt etter omleggingen av prosjektorganisasjonen. Det var uklart hvordan de kommunale ressursene skulle brukes, og hva pilotkommunene egentlig skulle bidra med ut over finansiering. Når prosjektet etter en stund la om til en mer strukturert arbeidsform, førte dette til revitalisering av samarbeidet. Kommunene beskriver at man i fase 2 lykkes i å etablere en mer strukturert arbeidsform og et mer effektivt samarbeid mellom direktoratet, fagsystemleverandører og pilotkommunene.

Fagsystemleverandørene skriver i sin evaluering at det er viktig å komme inn fra starten av et prosjekt. En tettere integrasjon av utviklingsløpene kunne vært mulig dersom flere fra prosjektet og fagsystemleverandørene hadde sittet fysisk sammen. Test-opplegg bør være tilgjengelig fra “dag 1”. Fagsystemleverandør(er) bør være sterkere og tidligere involvert i utarbeidelse av selve løsningsbeskrivelsen. Dette for å kunne påvirke valg og metoder for de ønskene/kravene som skal utføres. Kommunene og leverandørene er fornøyd med at det har vært mulig å kunne prioritere oppgaver internt og slippe å vente på «sistemann», dvs. å gå i ulik takt. For fase 1 var testing for fagsystemleverandørene fraværende.

Pilotkommunene beskriver «en samarbeidsorientert kultur, selv om man ikke skal undervurdere utfordringen når mange ulike aktører på tvers av statlig, kommunal og privat sektor, med ulike erfaringer, kulturer, arbeidsformer, flere roller og oppfatninger skal samarbeide om et felles mål» og at «prosjektet i løpet av prosjektperioden har lykkes i å etablere et effektivt samarbeid mellom direktoratet, fagsystemleverandører og pilotkommunene».

En av fagsystemleverandørene beskriver at det har vært en suksessfaktor at; «Tett samarbeid med pilotkommune som har tilgjengelige ressurser, har faglig dyktighet/erfaring og ikke minst eget testmiljø for testing underveis». Andre tilbakemeldinger gikk ut på at det har vært behov for raskere avklaringer i beslutningsprosessene. Også i det sentrale prosjektet kom det opp forslag om at man bør tørre å sette ned foten og forklare konsekvenser av forslagene som diskuteres. Det ble beskrevet eksempler på beslutninger som ble utsatt, enten fordi noen ikke hadde meldt inn innspill innen fristen eller at det var uenigheter om ting som ble diskutert på nytt og på nytt og hvor det ikke ble satt stopp. Flere beskriver at det tok lang tid å komme frem til endelig løsningsbeskrivelse og at det har vært tidkrevende å få avklart ting. Pilotkommunene kommenterer at de i ettertid ser at samarbeidet med fagsystemleverandørene i større grad burde vært organisert fra sentralt hold og at de burde vært trukket inn på et tidlig tidspunkt i prosjektet.

Arbeidet med å sikre god overføring til forvaltning av løsningene til linjeorganisasjonen kom først i gang om lag 8 måneder før prosjektslutt. I dette ligger læringen om at prosjekt selv må ta ansvar for å få i gang prosessen med å overføre kompetanse og planlegge organisering av det neste forvaltningsregime, samt å sikre oppmerksomhet og handling i aktuelle linjeorganisasjoner/mottaksapparat.

Forskuttert finansiering fra de store kommunene fra start gjorde at en kunne komme i gang med prosjektet fra kommunesiden, selv med uklare rammer. Senere gjorde finansieringen fra DigiFin det mulig for kommunene å opprettholde en stor innsats i prosjektet. Pilotkommunen har opplevd det som problematisk at det var knyttet mye usikkerhet til vilkår for finansering av prosjektet gjennom DigiFin, og at prosjektkostnaden har vært uklare og uforutsigbare.

Til senere prosjekter tilråder pilotkommunene at en i større grad søker å kartlegge investerings- og driftskostnader ende-til-ende før en kommersiell lansering av produktet. Også blant fagsystemleverandørene blir finansieringsmodellen problematisert og beskriver at den var vanskelig å forstå og at det var vanskelig å få fullstendig oversikt over utgiftene. Spesielt i starten savnet de forståelse for at fagsystemleverandørene av ulike årsaker ikke alltid kan prioritere likt, samt større forståelse i prosjektet for at også fagsystemleverandørene må ta økonomiske hensyn.