Fremsyn i politikk, strategi og innovasjon

Direktoratet for e-Helse: fremsyn i strategiutviklingen

Den første strategien for e-helse ble laget i 2017. Mye har skjedd siden, og da ny strategi skulle lages, var det viktig for Direktoratet for e-helse å få et oppdatert kunnskapsgrunnlag som kunne gi felles forståelse av de behovene strategien skal møte. Gjennom analyser av fersk innsikt ønsket de å få opp felles mål å styre digitaliseringsarbeidet mot.

Utgangspunktet

Det er høyst usikkert hvilken retning samfunnsutviklingen vil ta de neste 15 årene. Direktoratet for e-helse ønsket å bruke en scenarioanalyse til å belyse disse spørsmålene:

• Uavhengig av hvor helse- og omsorgssektoren er i 2035; hvilke ressurser bør vi uansett ha for å lykkes med den digitale transformasjonen av sektoren?
• Hvilke nye muligheter eller utfordringer utspiller seg når man ser på digitalisering av helse- og omsorg i et 2035-perspektiv?

Slik foregikk arbeidet

Arbeidet startet med at det ble gjort en rekke analyser og dybdeintervjuer med eksperter, som avdekket drivkrefter som vil påvirke utviklingen i helse- og omsorgssektoren fremover.

Det ble deretter gjennomført en rekke digitale workshoper, hvor man diskuterte de forskjellige drivkreftene og hvorvidt de måtte sees som sikre og usikre drivkrefter:

• Sikre drivkrefter er drivkrefter som med stor sikkerhet vil påvirke utviklingen.
• Usikre drivkrefter er drivkrefter som vil ha stor påvirkning på utviklingen, samtidig som det er usikkert til i hvilken retning utviklingen vil gå.

Drivkreftene som velges, må være uavhengige av hverandre, og kunne gi troverdige og utfordrende scenarioer. De må også kunne beskrive forhold som er relevante på det feltet scenarioene skal handle om.

Gjennom workshopene ble det enighet om å fokusere på to usikre drivkrefter: «Digital transformasjon i samfunnet», og «Utførelsen av helse- og omsorgstjenester».

Digital transformasjon i samfunnet kan enten gå mot en gjennomgripende digital transformasjon med høy endringstakt, eller ha en mer evolusjonær utvikling, som er mindre gjennomgripende og med lavere endringstakt.

Utførelsen av helse- og omsorgstjenester kan enten gå mot et bredt økosystem av aktører som tilbyr helse- og omsorgstjenester, eller mot at det i hovedsak er det offentlige som utfører helse- og omsorgstjenester.

Ved å kombinere de to drivkreftene på forskjellige måter, kunne deltakerne i workshopene jobbe frem fire forskjellige scenarier for fremtiden:

«Innbyggeren velger»

I dette scenario har samfunnet gjennomgått en gjennomgripende digital transformasjon med høy endringstakt, og det er et bredt økosystem av aktører som tilbyr helse- og omsorgstjenester.

«Helseøyene»

I dette scenario har digitaliseringstakten hatt en mer evolusjonær utvikling, som er mindre gjennomgripende og med lavere endringstakt, men med et bredt økosystem av aktører tilbyr helse- og omsorgstjenester.

«Stein-på-stein»

I dette scenario har den digitale transformasjonen også hatt en evolusjonær utvikling, som er mindre gjennomgripende og med lav endringstakt, men i motsetning til «Helseøyene» er det i hovedsak det offentlige som utfører helse- og omsorgstjenester.

«En offentlig teknologirevolusjon»

I dette scenario har den digitale transformasjonen av samfunnet vært gjennomgripende og gått raskt, men i motsetning til scenariet «Innbyggeren velger» er det i hovedsak det offentlige som utfører helse- og omsorgstjenestene.

Da scenarioene var på plass, gikk representanter fra helse- og omsorgssektoren, forskningsmiljøer og næringsliv sammen. De så nærmere på implikasjoner, suksessfaktorer og viktige ressurser for digitalisering av helse- og omsorgssektoren, i hvert av de fire scenarioene. Dette utgjorde til sammen en viktig del av kunnskapsgrunnlaget, som den nye e-helsestrategien kunne bygges på.

Lenker

Digitalisering av helse- og omsorgssektoren mot 2035 (pdf)

Kriminalomsorgen: Fremsyn som grunnlag for virksomhetsstrategi

Kriminalomsorgen kartla sitt strategiske landskap og så på hvilke drivkrefter som ville påvirke dem fremover. Dette brukte de til å beskrive sitt utfordringsbilde, kriminalomsorgen i fremtiden, og velge strategiske områder.

Kriminalomsorgen ønsket å lage en utadvendt og fremtidsrettet virksomhetsstrategi, hvor prosessen samtidig skulle være organisasjonsutvikling. Virksomhetsstrategien skulle bli et resultat av samspill mellom nåtid og framtid, og kjente og ukjente faktorer på veien. Kriminalomsorgen valgte å fokusere på den første delen av en fremsynsprosess – analyse av drivkrefter. Tidshorisonten ble satt mot 2030 – litt lenger enn strategiperioden frem til 2026.

Utgangspunktet

Strategiarbeidet ble delt i fem faser:

1. Kartlegge det strategiske landskap
2. Undersøke drivkrefter for forandring
3. Tegne opp utfordringsbildet
4. Beskrive Kriminalomsorgen i fremtiden
5. Peke ut strategiske områder

Av disse fasene ble fremsynsmetodikk brukt i fase 1 og 2.

Slik foregikk arbeidet

Fremsynsprosessen begynte ved at man tegnet opp kriminalomsorgens strategiske landskap. Å ta utgangpunkt i et strategisk landskap innebærer et omvendt perspektiv - et utenifra og inn perspektiv.

Strategisk landskap

Det ble laget en modell med tre lag utenpå hverandre; Kriminalomsorgen innerst, nøkkelaktører utenfor der, og ytre faktorer ytterst.

De ytre faktorer i kriminalomsorgens omgivelser er faktorer som de i liten grad kan påvirke. Dette er for eksempel klima/miljø, urbanisering, digitalisering, økonomiske svingninger, tillit, politikk og migrasjon.

Nøkkelaktørene for kriminalomsorgen er aktørene som kriminalomsorgen påvirker og påvirkes av. Det er innsatte og domfelte, media, pårørende, aktører i strafferettskjeden, ofre for kriminalitet, kommuner, Justis- og beredskapsdepartementet og frivillige organisasjoner. Samspillet med nøkkelaktørene betyr muligheter og utfordringer for kriminalomsorgen.

Drivkrefter

Neste skritt var å utvikle et drivkraftnotat som beskrev 22 drivkrefter som var relevante for kriminalomsorgens samfunnsoppdrag, og som ville kunne påvirke kriminalomsorgens fremtid. Det ble jobbet i en intern ekspertgruppe som var bredt sammensatt. Denne gjorde dokumentstudier og gjennomførte et stort antall intervjuer internt og eksternt blant nøkkelaktørene og andre eksperter.

Av de 22 beskrevne drivkreftene ble det trukket frem seks drivkrefter, som lederne i kriminalomsorgen mente var særlig viktige:

• Prioritering og endringer i politiet
• Uforutsette situasjoner/hendelser med stor innvirkning
• Mindre økonomisk handlingsrom og behov for effektivisering
• Framvekst av parallellsamfunn, levekårsproblematikk og psykiske lidelser
• Mer digitalt samfunn
• Ny teknologi påvirker straffegjennomføring og tilbakeføring

Videre bruk av fremsynsarbeidet

Kunnskapen om drivkreftene ble brukt i strategiske dialoger med ledere og medarbeidere. De ble starten på en diskusjon om hva endringer i omgivelsene innebærer av muligheter og trusler. Dette bidro til at det ble lettere å finne frem til de riktige prioriteringer og veivalg for kriminalomsorgen.

Lenker

Verksemdsstrategi for kriminalomsorga 2021–2026 - Kriminalomsorgen.no

Kriminalomsorgsdirektoratet: Strategien gir en retning for framtiden - DFØ (dfo.no)

Kommunal- og distriktsdepartementet (KDD): Utvikler ny politikk med fremsyn

Kommunal- og distriktsdepartementet (KDD) brukte i 2018 fremsyn da de utviklet ny politikk i stortingsmeldingen om innovasjon. De gjennomførte en strategisk framsynsprosess der tretti toppledere fra ulike deler av offentlig sektor deltok, og resultatet ble fire mulige fremtidsscenarioer for offentlig sektor i 2040.

Utgangspunktet

Målet med å bruke strategisk fremsyn var å øke sannsynligheten for at politikken for innovasjon i offentlig sektor kunne møte fremtidens behov. Når man skal bruke fremsyn, er det viktig å sette en tidshorisont som er lang nok til at man kan frigjøre seg fra dagens situasjon, men samtidig kort nok til at øvelsen oppleves relevante.

Det overordnede spørsmålet for fremsynsarbeidet var «Hvordan kan offentlig sektor utvikle seg mot 2040?»

Slik foregikk arbeidet

KMDs arbeid med fremsyn gikk gjennom fire faser:

1. Framsyns-intervjuer med utvalgte eksperter.
2. Undersøkelser av det strategiske landskapet og utforsking av drivkrefter.
3. Scenarioutvikling, gjennom tre samlinger med 30 utvalgte ledere og medarbeidere fra ulike deler av offentlig sektor.
4. Internt arbeid i departementet med ekstreme utfall, aksekors og scenariofortellinger og diskusjoner med eksterne ressurspersoner om utkast til scenariofortellingene.

Drivkrefter – sikre og usikre

En del utviklingstrekk, såkalte drivkrefter, ble ansett å ha stor påvirkning på offentlig sektor mot 2040 og samtidig å være relativt sikre:

• Moderat befolkningsvekst og flere eldre
• Mindre økonomisk handlingsrom i offentlig sektor
• Rask teknologisk utvikling
• Klimaendringer, klimarisiko og miljøspørsmål påvirker samfunnet
• Grunnleggende menneskelige behov for trygghet og tilknytning
• Mangel på kompetent arbeidskraft

I en scenarioanalyse vil usikre drivkrefter være rammene for scenariofortellingene. Usikre drivkrefter vil ha stor påvirkning på utviklingen, samtidig som det er usikkert til i hvilken retning utviklingen vil gå. Drivkreftene som velges, må være uavhengige av hverandre, og kunne gi troverdige og utfordrende scenarioer. De må også kunne beskrive forhold som er relevante på det feltet scenarioene skal handle om.

I KDDs fremsynsarbeid ble ‘tillit i samfunnet’ og ‘endringer i offentlig sektor’ utpekt som de to mest usikre og mest relevante drivkreftene for utviklingen av offentlig sektor framover.

Tillit i samfunnet ble valgt fordi Norge er i en særstilling, med et av verdens høyeste tillitsnivå. Det er ingen selvfølge, og det er flere utviklingstrekk i verden i dag som kan påvirke tillitsnivået i Norge. Derfor er det både viktig og relevant å diskutere. Prosjektet så for seg at utviklingen kan gå mot høyere eller lavere tillit.

Endring i offentlig sektor ble valgt fordi Norge har verdens største offentlige sektor, i 2017 utgjorde de offentlige utgiftene nær 59 % av fastlands-BNP. 32 % av de sysselsatte arbeider i offentlig sektor. I en tid med stadig raskere endringstakt i verden, er endring i offentlig sektor et utfordrende og relevant tema. Prosjektet så for seg at utviklingen kan gå mot begrensede endringer eller redesign og transformasjon.

Intervju med eksperter

Det ble gjennomført «fremsynsintervjuer» med en rekke aktører fra statlig og kommunal sektor, privat næringsliv og frivilligheten. Temaene var innovasjonsutviklingen i offentlig sektor de siste 20-25 årene, og hvordan de så for seg utviklingen fremover mot 2040.

Scenarioutvikling

Det ble gjennomført tre samlinger, med til sammen 30 utvalgte ledere og medarbeidere fra ulike deler av offentlig sektor. Der så de på forskjellige kombinasjoner av de usikre drivkreftene, og hvilke mulige fremtidsscenarioer dette kunne gi. Da kom det frem fire ulike kombinasjoner. For å gjøre fremtidsscenarioene mer håndgripelige og spennende, ble de skrevet ut som fortellinger:

• «På kjente stier»
  Høy tillit i samfunnet, og begrenset endring i offentlig sektor:
  I 2040 har forskjellen i samfunnet økt, men ikke mer enn at tilliten fortsatt er høyd. For Norge er olje- og gassvirksomhet fremdeles en motor i økonomien. Deler av offentlig sektor har fått til mye på digitalisering og innovasjon, mens andre deler henger etter. Det er vanskelig å ta ut gevinstene av investeringer, og roller, ansvar og organisering er stort sett uendret siden 2019. Innbyggernes forventninger har blitt vanskeligere å innfri. Store internasjonale selskaper ligger foran med å tilby innbyggerne smarte tjenester på flere områder.
• «Bakpå»
  Lav tillit i samfunnet, og begrenset endring i offentlig sektor:
  I 2040 er tilliten i samfunnet vi tok som en selvfølge svekket. Internett[1]økonomien har endret verden, og langt flere enn før har falt utenfor arbeidslivet. Utenforskap skaper uro og frustrasjon. Politikken er preget av populistiske strømninger og økt konfliktnivå. Stadig skiftende prioriteringer, manglende kapasitet og kompetanse gir lav endringsevne i offentlig sektor. Innbyggere opplever store forskjeller i kvalitet på tjenester, tilbud og muligheter. Norge er ikke lenger annerledeslandet, og vi-følelsen i samfunnet er svekket.
• «Spranget»
  Høy tillit i samfunnet, og redesign og transformasjon i offentlig sektor:
  I 2040 er tilliten i samfunnet høy. Nye måter å produsere og levere tjenester er testet ut og utviklet for å opprettholde og øke velferdsnivået. Eksperimentering og bruk av ny teknologi skjer offensivt og innen etisk forsvarlige rammer. Overgangen til et klimavennlig samfunn ble ikke enkel, men de fleste opplevde omstillingen som rimelig og nødvendig. Med ny teknologi og digital transformasjon er systemene forbedret, og menneskelige ressurser møtes på nye måter. Maskinene gjør rutineoppgaver. Innbyggerne er deltakere i utforming og gjennomføring, i tillegg til brukere av offentlige tjenester. Noen ønsker likevel ikke delta, eller klarer ikke å henge med.
• «Spredning i laget»
  Lav tillit i samfunnet, og redesign og transformasjon i offentlig sektor:
  I 2040 er tilliten i samfunnet forvitret. Norge klarte ikke overgangen til et mer klimavennlig samfunn. Ny næringsutvikling i stor skala lar vente på seg. Fallhøyden ble stor når teknologi og nye måter å arbeide sammen på skulle testes ut i offentlig sektor. Eksperimentering, prøving og feiling ble den nye hverdagen, uten at man klarte å systematisere kunnskap eller spre lærdom[1]mer. Noen løp foran, mens andre aldri kom etter. Nå finnes et landskap av fragmenterte løsninger med ulik kvalitet. Sterke interesser har tatt seg til rette og forskjellene i samfunnet har økt.

Videre bruk av fremsynsarbeidet

Våren 2019 offentliggjorde KMD en rapport fra scenarioaarbeidet: scenarioer for offentlig sektor i 2040.

Rapporten og scenarioene har siden vært brukt som inspirasjon for innovasjons- og endringsarbeid i kommuner og andre offentlige virksomheter. Blant annet har Altinn innovasjon brukt scenarioene i en innovasjonsprosess som et startpunkt for å utvikle en digital assistent til bruk av innbyggere for en rekke offentlige tjenester. Bærum kommune og Stortingets administrasjon brukte det tidlig til omfattende strategi og endringsarbeid, og Skatteetaten har brukt den i en strategiprosess for hele virksomheten.

Lenker