Hva skal til for å lykkes i digitaliseringsprosjekter? Gode råd fra Prosjekt Modernisert Folkeregister

Å lykkes med å digitalisere store offentlige samfunnsoppgaver er krevende. Jo mer tverrgående problemstillingene er, desto større er utfordringene med å få løst dem.

Viveca Liodden har lang erfaring med å lede store statlige digitaliseringsprosjekter. Hun har hatt lederrolle i EDAG-prosjektet som laget A-ordningen. Nå leder hun Skatteetatens store prosjekt med å modernisere folkeregisteret som vil være klart i år.

Det nye Folkeregisteret vil effektivisere og automatisere mange prosesser, og åpne for nye tjenester som gjør hverdagen enklere for folk og bedrifter.

Det nye folkeregisteret blir tilpasset fremtidens behov

- Kan du fortelle kort om prosjektet?

Folkeregisteret er en av de nasjonale felleskomponentene vi har i det offentlige og inneholder nøkkelopplysninger om alle som bor og har bodd i Norge. Hele kjernen i folkeregisteret er å dele informasjon. Vi henter inn, saksbehandler og distribuerer ut informasjon til de som abonnerer på folkeregisteropplysninger.

Moderniseringen av folkeregisteret handler om å tilgjengeliggjøre opplysningene raskere og å jobbe smartere. Med det nye Folkeregisteret vil data oppdateres og publiseres i sanntid døgnet rundt, og vil være bedre, raskere og enklere, og samtidig inneholde data av høyere kvalitet tilpasset dagens og fremtidens behov.

Moderniseringsprosjektet fikk midler til å starte i 2015 og prosjektet startet i 2016, og vi skal sluttføre prosjektet i 2020. Det er et stort og kostnadskrevende endringsprosjekt som har tatt tid. Budsjettet er på nærmere 600 millioner og da er det naturlig at det tar tid.

Bakgrunnen for moderniseringsarbeidet

- Har du ledet prosjektet Modernisert folkeregister fra starten av?

Jeg har jobbet i prosjektet fra starten av hovedprosjektet, det vil si fra høsten 2015. Først som leder av systemleveranser med løsning, utvikling og test, og etter hvert leder for hele prosjektet. Før 2015 var det folk som hadde jobbet med det i 4-5 år.

Det har vært et langt lerret å bleke. Det er jo knyttet til svært mange av livshendelsene i samfunnet vårt, og brukerne består av alt fra sykehus, kommuner og Nav-kontor, til banker, forsikringsselskaper og lokale idrettsklubber.

- Er du et IT-menneske selv?

Nei, jeg er økonom, men jeg har alltid jobbet med IT.

- Hva var bakgrunnen for å modernisere folkeregisteret

Moderniseringen av Folkeregisteret vil bidra til en mer helhetlig identitetsforvaltning.

Det handler om mye mer enn bare en ny digital infrastruktur og det å sette strøm på papir. Når det er sagt var det tidligere veldig mye papirhåndtering. Du flyttet papir fra en etat til en annen, med mange manuelle prosesser og gjentakende inntasting av den samme informasjonen. Du hadde veldig lang saksbehandlingstid i offentlig sektor.

Det var også sånn at mange, blant annet SSB og UDI, opplevde at datakvaliteten i folkeregisteret ikke var god nok. Dette tror jeg var helt tilbake i 2008 eller 2009. Man laget da en arbeidsgruppe som skulle gå gjennom problemstillingene man opplevde.

Folkeregisteret samhandler med 13 store produsenter av offentlig informasjon som for eksempel UDI, Nav, Tingretten, helsesektoren, Brønnøysundregistrene, Skatteetaten selv med flere. Poenget er å samhandle mye mer effektivt med etatene og da må vi effektivisere arbeidsprosessene både internt og på tvers av sektorer.

Hva moderniseres?

- Kan du gi konkrete eksempler på hva dere har modernisert?

Det nye og moderne Folkeregisteret legger til rette for nye tjenester og prosesser som henger bedre sammen på tvers av ulike sektorer i samfunnet.

Offentlige og private tjenestetilbydere kan dermed bygge bedre og mer sømløse tjenester, basert på muligheter og opplysninger i det nye Folkeregisteret, som kommer både den enkelte etat, borgeren og samfunnet til gode.

I prosjektet har vi satt søkelys på hvordan man kan gjøre arbeidsprosesser smartere og mer effektive. Et eksempel er prosessen med å komme til Norge som utlending. Når man tidligere kom til Norge som utlending måtte man møte opp hos UDI som gjennomførte dokumentkontroll og identifikasjonskontroll. Deretter ble man sendt videre til Skatteetaten, for å gjøre akkurat det samme som UDI.

Selv om kontorene var samlokalisert, måtte folk oppgi samme informasjon to steder. Vi har jobbet mye med å digitalisere disse løsningene. Vi har gått gjennom regelverket, sett på mulighetene for å gjenbruke informasjonen som personene gir til UDI, og vi har samordnet og automatisert prosessene.

Vi er ikke helt i mål ennå. Ambisjonen er å gjøre folk som kommer til Norge virksomme raskt, slik at de kan ta i bruk banktjenester og legetjenester og få det de har krav på.

Vi har også jobbet sammen med Posten, som er privat sektor for å forenkle det å melde flytting til folkeregisteret og endre postadresse, i samme operasjon. Samarbeid med privat sektor har vært veldig spennende.

Ellers har vi laget borgerportaler som forenkler mange oppgaver for innbyggerne. Du kan for eksempel endre navn digitalt, eller melde inn førstegangs navnevalg på nyfødte digitalt. Blir du født så rekvirerer helsesektoren et fødselsnummer og «smokk så er du ute i samfunnet» med en gang.

Suksessfaktorer - lederforankring og regelverk

- Hva vil du trekke frem som de viktigste suksessfaktorene for å lykkes i et digitaliseringsprosjekt?

Lederforankring er ekstremt viktig. Du må ha lederforankring internt. Lederforankringen må være uttalt og gå på tvers. Det kan ikke være slik at den ene etaten får «ja» hos seg til å digitalisere, men at det er ikke forankret på tvers.

Det må være gode lederstrukturer og eierskap på tvers. Har du ikke det så har du ikke fundamentet for å lykkes. Så er det arbeidet med regelverk, det er veldig viktig.

- Hvordan har dere jobbet med endring av regelverket?

Arbeid med regelverk er enormt viktig. Det må være stor vilje til å tilpasse regelverket underveis. Det er vanskelig å se alt som gir seg utslag i en løsning på forhånd. Hvis man kunne hatt en smidig tilnærming til regelverk hadde det vært det vært optimalt. Det er ikke tilrettelagt for dette i Norge i dag. Regelverksendringer er mye prosess, mange høringsrunder og det er veldig tidkrevende.

Regelverket må gå i takt med digitaliseringen, men det er som jeg sa tidligere, ikke alltid man ser alle konsekvensene, når man er i ferd med å utvikle. Det kan skape store utfordringer i prosjektet. Men å jobbe engasjert med regelverk gjennom hele prosessen er veldig viktig.

Vi har jobbet mye og bredt på regelverksområdet. Det første vi begynte med var å tilrettelegge for en ny lov som understøtter digitalisering. Den gamle loven var jo ikke der i det hele tatt da den utelukkende var tilrettelagt for papirprosesser.

Valg av styring- og samhandlingsmodell

- Hvordan har arbeidet har blitt styrt? Hvilken styringsmodell har dere valgt?

Det er et hovedprosjekt, med flere delprosjekter.

Jeg var prosjektleder for EDAG, som innførte A-ordningen, og Skatteetaten har gjenbrukt og utvidet strukturene for styring og forankring fra det prosjektet. Dette har fungert, fordi du får forankring på mange forskjellige nivåer.

I modernisert folkeregister har vi dratt samhandlingsstrukturen på operativt nivå et stykke lenger enn vi gjorde da vi etablerte A-ordningen.

Da vi startet med hovedprosjektet begynte man å etablere en styringsstruktur, både en struktur internt i skatteetaten, men også en ekstern styringsstruktur, med departementer og direktorater.

Vi har fire rapporteringsorganer. To internt i skatteetaten (en IT-messig og en forretningsmessig styringsgruppe). Så har vi finansdepartementet som kontinuerlig følger med, og en ekstern styringsgruppe. Den eksterne styringsgruppen består av direktørene fra etatene og virksomhetene som er mest berørt, f. eks Nav, UDI, Helsesektoren, KS og Skatt.

Vi har lederforankring hele veien og det har vi jobbet mye med å få på plass. De berørte etatene og virksomhetene har egne prosjektorganisasjoner som vi i hovedprosjektet i skatteetaten samarbeider med.

Vi har etablert en samhandlingsmodell som går på tvers intern og eksternt. Jeg møter prosjektlederne i de forskjellige etatene. Direktørene her i etaten møter direktørene i den eksterne styringsgruppen – der inngår jeg også, så da samhandler vi på strategisk nivå der.

Dette har vært et stort endringsprosjekt hvor kommunikasjon for å skape felles forståelse for hvor vi skal, har vært veldig viktig. Vi har brukt mye tid og ressurser på møter og på kommunikasjon, både internt og eksternt. Vi startet tidlig med interessentoppfølging i den operative dialogen, f.eks. med KS, som også sitter i den eksterne styringsgruppen.

Smidig arbeidsmetode i prosjektet

- Kan du si litt om hvordan dere har jobbet, smidig utvikling, eller mer tradisjonelle prosjektmetodikk?

I EDAG-prosjektet, A-ordningen og MAG som var det interne prosjektet, jobbet vi smidig. Der høstet vi erfaringene som man har bygget videre på i skatteetaten. Skatteetaten har laget en egen metodikk for smidig, så nå kjører alle prosjektene smidig.

For folkeregisteret så har vi kjørt smidig i både utvikling, produksjonssetting og innføring. Vi produksjonssetter fire - fem ganger om dagen, men du kan ikke belaste saksbehandlere og samfunnet så voldsomt så du må samle det opp og lansere ting noe mer sjelden. Så vi skiller mellom produksjonssettinger og lansering av funksjonalitet ut mot saksbehandlere og de vi samhandler med.

Vi har erfart at vi må ha et styrt løp på dette. Hvis vi har en produsent, for eksempel UDI, som skal rekvirere D-nummer for oss, så må vår løsning være i synk og klar den dagen de skal begynne å rekvirere. Før det har vi utviklet internt hos oss og når vi får en ferdig løsning, så sier vi ok, nå kan den lanseres.

Saksbehandlerne internt hos oss må også være med på reisen. I forkant har vi pilotert underveis, helst sammen med noen av saksbehandlerne, slik at de har fått sjekket ut løsningen og vært med og påvirke den. Så lanserer vi.

Hva er viktigst?

Kan du avslutningsvis oppsummere litt for leserne våre om de viktigste suksessfaktorene?

Det krever mye engasjement fra de som skal jobbe på tvers. Du må ha vilje til å jobbe med regelverket og få dette på plass. Lederforankring er helt avgjørende, og det må være en «sense of urgency». Det må være uttalte gevinster fra ledelsen.

Tusen takk til Viveca Liodden for å stille til både intervju og video.