Prosjekt med støtte fra medfinansieringsordningen Statens sivilrettsforvaltning (SRF): Vergemålsopplysninger integrert i Fullmaktsregisteret

I oppstarten av prosjektet fikk SRF et møte med Digitaliseringsrådet som ga råd og anbefalinger for gjennomføringen av tiltaket. Digitaliseringsrådet ga innspill blant annet på viktigheten av brukerforankring, fordelene ved en gradvis utrulling av løsningen og behovet for å jobbe med å fortelle den gode historien til prosjektet. Vi har vektlagt disse anbefalingene i arbeidet med løsningen, og har sett god effekt av dette.

Involvering av interessenter vært en tidkrevende og kontinuerlig prosess. Samtidig mener vi at dette arbeidet har bidratt til å skape en forankring og felles forståelse hos interessentene og et rammeverk som gjør at fullmaktene i all hovedsak fungerer etter hensikten.

Vi valgte å gjennomføre en pilot for to statsforvalterembeter for teste ut løsningen og samle erfaringer. Pilotembetene var viktigst i perioden med utvikling av rammeverket og den tekniske løsningen. De bistod med innspill til legitimasjoner og malverk og deltok på testing av løsningen i Vera. I tillegg fikk vi testet ut opplæringsmateriellet, noe som gjorde at prosjektet kunne tilby en bedre og mer målrettet opplæring for alle statsforvalterne i etterkant av pilotperioden.

Prosjektet har opplevd stor interesse og engasjement både internt i vergemålsforvaltningen og fra andre aktører. Vår opplevelse er at prosjektet anses som nyttig for mange, og det har gjort arbeidet vårt enklere. Alle aktørene vi kontaktet har vist stor vilje og interesse til å samarbeide med oss.

Prosjektstyret har bestått av sentrale roller innenfor økonomi- og etatsstyring og utvikling i SRF, noe som har bidratt til raske avklaringer og beslutninger. Prosjekteier har vært involvert og vært rask med å eskalere problemstillinger når det har vært behov for det. I tillegg har seniorleverandør bidratt til at prosjektets behov har blitt prioritert når det gjelder utviklingsoppgaver

Prosjektet hadde klare mål for hva som skulle lages. Arbeidet var tydelig avgrenset i prosjektdokumentasjonen. Det ble også klargjort tidlig i prosessen hvilke økonomiske og ressursmessige rammer som forelå. Det samme gjaldt tidsperspektivet for gjennomføringen. Dette var viktig for å skape forutsigbarhet og forenklet styringen og håndteringen av usikkerhet, risiko og progresjon.

I tillegg ble det gjort et grundig arbeid med brukerforankring før utviklingsarbeidet startet. Det gjorde det lettere å treffe på de relevante brukerhistoriene, og å lage løsninger som passet til behovene. Tidlig involvering av pilotstatsforvalterne og pilotering av rammeverket før løsningen var ferdigstilt ga nyttige erfaringer.

Prosjektet hadde en naturlig faseinndeling som var knyttet til leveranser av prosjektprodukter som hadde en klar sammenheng. Det ga prosjektstyret mulighet til å vurdere leveransene i hver enkelt fase og ta stilling til videre fremdrift og ressursbehov for etterfølgende faser.

Prosjektet arbeidet mye med søknaden til Digitaliseringsdirektoratets medfinansieringsordning for digitaliseringsprosjekter. Vi søkte om, og fikk tildelt 21 000 000 kroner. Finansieringen har i all hovedsak blitt gitt videre til de ulike statsforvalterne slik at de kunne anskaffe ressurser til arbeidet med å endre alle vergefullmaktene. Statsforvalterne fikk tildelt beløp etter en fordelingsnøkkel basert på antall saker, men vi vurderte det også slik at alle fikk tilstrekkelig til minst ett årsverk.

Finansieringen ga prosjektet en forutsigbarhet og trygghet med tanke på budsjett, i tillegg til at det var med på å sette et press på ferdigstillelse.

Arbeidet med gevinstrealiseringsplanen var krevende. Prosjektets gevinstbilde er fragmentert. Selv om gevinsteierne var positive til tiltaket var det snakk om relativt små gevinster hos hver enkelt gevinsteier. Det gjorde arbeidet med å få til forpliktende avtaler knyttet til gevinstrealisering på et tidlig tidspunkt utfordrende.

Leveransene fra teknisk side har i all hovedsak blitt gjennomført på tid og med god kvalitet. Det har stort sett vært enighet om de valg av løsninger og gjennomføring av teknisk utvikling som støtter opp under de faglige målene. Nødvendige ressurser ble stilt til rådighet, og feilretting ble gitt den prioriteten det var behov for. Det har vært et godt samarbeid knyttet til utarbeidelse av arbeidspakker og løsningsbeskrivelser som trolig har forenklet leveransene og kvalitetskontrollene.

En tydeligere og bedre planlagt tilnærming til kvalitetssikring kunne gitt prosjektet bedre kontroll over leveransen av de ulike produktene. Det er likevel ikke mulig å peke på konkrete leveranser der dette markant ville forbedret kvaliteten.

Det har vært enkelte utfordringer knyttet til informasjonsflyt og kommunikasjon. Prosjektet kunne med fordel ha prioritert en tettere involvering av teamleder for utvikling både i kommunikasjonen med brukerne og i hyppigere faste møter for gjensidige oppdateringer om prioritering og fremdrift. Dette ville tatt noe tid, men samtidig gitt bedre kontroll og mulighet for raske og tidlige avklaringer.

Generelt vil det være en fordel for fremtidige prosjekter om fag og IT blir enige om en prosess for bestilling av utviklingstiltak. Det har vært et ønske fra DID om at Vera-temaet skal motta en bestilling fra prosjektene og godkjenne denne før de starter arbeidet. Bestillingen skal inneholde en spesifisering av de funksjonelle behovene og gjerne skisser til hvordan løsningen skal se ut. Vi mener også at i forbindelse med at bestillingen godkjennes, bør det gis et grovt estimat på utviklingsarbeidet, slik at prosjekt har en mulighet til nedskalere eller omprioritere før de gir et endelig klarsignal til utviklerne.

Vi tror også at en smidig tilnærming vil være hensiktsmessig og skape mer forutsigbarhet både for fag og IT. Oppdeling av utviklingsoppgaver og hyppige demoer vil bidra til raskere avklaringer og bedre løsninger.

VRA har vært godt representert i prosjektet med en jurist og prosjektleder. Nødvendige avklaring er blitt gjort i linjen når det var behov for å forankre faglige beslutninger. At fagavdelingen har deltatt så aktivt i prosjektet har gjort at flere avgjørelser kunne tas uten å involvere ytterligere fagpersoner, samtidig som det har vært lettere å identifisere de problemstillingene der det var behov for forankring i faglinjen.

De ansvarlige for etatsstyringen av statsforvalteren har vært representert i prosjektstyret og følt et eierskap til prosjektet. Det har vært viktig fordi en sentral og ressurskrevende del av prosjektet, digitaliseringen av eksisterende vergefullmakter, skulle gjennomføres av statsforvalterne. Det har derfor vært viktig at gjennomføringen har blitt tydelig prioritert i styringen av statsforvalterne i løpet av prosjektperioden.

Prosjektet har jobbet på en måte som har vært uvant for SRF og for statsforvalterne. Det har vært en stor endrings- og modningsprosess for statsforvalterne. Prosjektet har sett behov for å jobbe med rettsutvikling og rettslikhet på en måte som stiller større krav til at statsforvalterne tar eget eierskap til de faglige problemstillingene de nye løsningene reiser. Dette har vært utfordrende, og for at det skal fungere optimalt krever det trolig at de involverte har trening og erfaring med en slik arbeidsform. I tillegg krever slike samhandlingsformer en tydelig forventningsstyring knyttet til hvilke roller SRF og statsforvalterne har i ulike settinger.

Noen av statsforvalterne var klare til å gå i gang med endringen av vergemål fra 1. september 2021. Andre var ikke klare og ga klart uttrykk for at de ønsket å vente så lenge som mulig. Dette, i sammenheng med at arbeidet var nytt, gjorde at fremdriften på endring av vergefullmaktene var svak det første året. Prosjektet har hele tiden fulgt med på utviklingen i PowerBI.

Vi satte i gang noen tiltak for de statsforvalterne som hadde liten fremdrift våren 2022. Vi opplevde at disse tiltakene ga god effekt. For noen var det et behov for å få tydeliggjort prioriteringene. For andre var det viktig å høre hvordan andre løste oppgaven. Ingen tok imot tilbudet om ekstra ressurser, selv om vi oppfatter at de opplevde dette som positivt. Trolig opplevde flere at tilbudet kom for sent i prosessen til at de kunne nyttiggjøre seg av det.

Arbeidet med prosjektet har vist at tydelig kommunikasjon av prioriteringer og tett kontakt både i fag- og styringslinjen kan være effektivt og nødvendig for å få gjennomført større endringer. Det kan i en del tilfeller være hensiktsmessig å ta i bruk et bredere sett av virkemidler enn formelle styringsdokumenter