Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Stortinget: Digitalisering av parlamentarisk saksbehandling

Dere har et teknisk løsningskonsept som gir dere betydelig handlingsrom. Prosjektet fremstår mer som et program. Vi anbefaler at dere deler det opp i mer håndterbare deler. Dette vil redusere risikoen og legge til rette for en vellykket gjennomføring. Det vil også gjøre det mulig for dere å hente ut gevinster tidlig. Vurder nøye rekkefølgen for gjennomføringen. Hva må dere starte med? Hva kan dere vente med? Lag en gjennomføringsmatrise.

Dere kan for eksempel jobbe i forvaltningsteam og utviklingsteam i små design-sprinter. Dette er en måte å gå fra tradisjonell prosjektgjennomføring (med avlevering til organisasjonen i etterkant), til at prosjektutviklingen blir del av organisasjonens løpende forbedringsprosess. Design-sprintene bør være brukerdrevet, med fokus på hva som er ønskelig og gjennomførbart.

Start så tidlig som mulig med å rigge prosjektet med nødvendig intern og ekstern kompetanse. Ta med viktige nøkkelressurser i egen organisasjon og bygg på den måten kompetanse for fremtiden. Dere må være godt forberedt når de nye løsningene skal realiseres.

Når dere er avhengige av å leie inn bistand må organisasjonen har god styrings- og bestillerkompetanse. Den gode kunden er like viktig som en kompetent leverandør. Dere må eie problemstillingene og være grundige på hva dere forventer i kontrakter, avrop på rammeavtaler og så videre.

Ikke undervurder verdien å ha intern kompetanse. Basert på hvordan dere beskriver egen situasjon anbefaler vi at dere bygger opp utviklings- og forvaltningskompetanse i organisasjonen. Denne bør blant annet omfatte forretningsutviklingskompetanse og nødvendig kompetanse innen de nye verktøyene. Erfaringer fra andre prosjekter tyder på at minimum 20-30 % av prosjektet bør bemannes av egne ressurser. Hvis andelen blir lavere enn dette vil risikoene i prosjektet øke.

I rådsmøtet diskuterte vi hvem som bør eie prosjektet. Det er flere gode eksempler fra statlige virksomheter som har lagt eierskapet til forretningssiden, ikke IT-avdelingen. Dette krever at forretningssiden settes i stand til å utøve dette eierskapet.

Vi anbefaler at dere leier inn en erfaren, ekstern prosjektleder/prosjektdirektør, dersom dere ikke har denne kompetansen selv. Ved å leie inn nøytral, ekstern prosesskompetanse, kan dere støtte dere på nødvendig ekspertise, samtidig som dere bruker dyktige interne ressurser til å sikre god faglig forankring.

For å sikre nødvendig forankring av prosjektet bør dere vurdere om direktøren skal være prosjekteier.

Arbeidet som ligger foran dere, handler like mye om omstilling som det handler om nye systemer. For å lykkes med dette kreves det endringsvilje og endringsevne. Kommunikasjon vil være viktig for å få til kulturendringer. Dere må involvere ansatte fra hele Stortingets administrasjon i prosjektet og gi dem plass. De må forstå hva endringene vil føre til og hvilke konsekvenser disse vil medføre for arbeidshverdagen deres. Trekk også inn andre viktige aktører.

Brukerinvolvering er et kontinuerlig arbeid fra start til slutt. Hva skal til for at dere skal klare å holde motivasjonen oppe?

En problemstilling dere ønsket å diskutere med rådet var knyttet til selve valget av konseptet HIPS. Dette konseptet åpner for mange muligheter. Dere skal benytte noen sentrale standardkomponenter og integrere disse med standardiserte grensesnitt. Vi anbefaler at dere konkretiserer konseptet. Hvilke standardkomponenter skal være byggesteinene? Når dere har konkretisert ytterligere kan dere gjennomføre en meningsfull samfunnsøkonomisk analyse. Den vil hjelpe dere å skape forståelse for valgene dere tar og gjøre dere trygge på gjennomføringen.

Prosjektdokumentene har i dag et teknisk språk. Vi anbefaler at dere ser på hvordan dere kommuniserer. Hvordan kan dere være tydelige og kommunisere med godt og klart språk i alle dokumenter og kanaler? Kanskje et annet navn enn HIPS vil hjelpe dere?

For å kunne legge en realistisk tidsplan må dere jobbe grundig med usikkerheter og følge dem opp. Den foreløpige tidsplanen gir inntrykk av at dere er svært ambisiøse. Vi anbefaler at dere senker tempoet. Ta den tiden dere trenger for å jobbe med en grundig gevinst- og usikkerhetsanalyse. Detaljeringsgraden for det dere forventer å gjennomføre først må være grundigere enn for det som kommer senere.

Hold øye med kostnadene underveis. Bytte av systemer vil alltid gi ekstra kostnader i en overgangsperiode. Nye systemer med mer funksjonalitet koster gjerne mer å forvalte enn de eksisterende. Forsikre dere om at de fremtidige utviklings- og forvaltningskostnadene er med i regnestykket.

For å redusere usikkerheten bør dere snarest ta initiativ for å samordne forventningene til den fremtidige løsningen mellom departementene, Stortinget og Lovdata. Avklaringen omkring formater og annet er viktige forutsetninger som dere må avklare tidlig i prosjektperioden. Dere kan vurdere om dette burde organiseres i et eget delprosjekt.

Ved å dele prosjektet opp i håndterbare deler vil dere også kunne ta ut gevinster tidlig og underveis i prosjektet. Vi anbefaler at dere konkretiser de kvantifiserbare gevinstene. Hvordan skal dere gå frem for å spare inn årsverkene som dere har forespeilet? Se også på de ikke-kvantifiserbare gevinstene: effektivitet, sikkerhet og andre effekter for organisasjonen når de nye systemene er på plass.

Vi anbefaler at prosjektet har en gevinstansvarlig, med myndighet og ansvar for at planlagte og ikke-planlagte gevinster blir realisert. Personen i denne rollen må være en integrert del av prosjektet.

Det er to kommuner i Norge som har parlamentarisme – Oslo og Bergen. Og selv om det er flere ulikheter i forhold til Stortinget, ser vi at det er mange elementer som kan være interessante for Stortinget å se på.