Leverandørutviklingsprogrammet (LUP) er en pådriver for, og bistår virksomheter med innovative anskaffelser. Digitaliseringsstrategien slår fast at andelen innovative anskaffelser skal økes. LUP ønsket å drøfte med rådet hvordan innovative anskaffelser i større grad tas i bruk i digitaliseringsarbeidet.
Gjennom å bruke innovative offentlige anskaffelser kan offentlige virksomheter sørge for at det utvikles løsninger som løser samfunnets behov på nye, bedre og mer bærekraftige måter enn de eksisterende løsningene gjør.
I en innovativ offentlig anskaffelse står markedsdialogen sentralt. I en markedsdialog formidler innkjøperen behovet og lar leverandørene foreslå løsninger. Leverandørene utfordres dermed til å konkurrere om nye og bedre løsninger og funksjonelle krav fremfor detaljerte kravspesifikasjoner.
LUP hjelper kommuner, fylkeskommuner og statlige virksomheter med å gjennomføre innovative anskaffelser og mobiliserer bedrifter og leverandører til å levere bedre løsninger.
I regjeringens digitaliseringsstrategi slås det fast at: «Innovative anskaffelser bør benyttes som et virkemiddel for å fremme innovasjon innen digitalisering og bruk av KI i offentlig sektor» og «Regjeringen vil øke andelen innovative anskaffelser innen digitalisering og bruk av KI i offentlig sektor.»
Problemstillingene fra LUP
Hovedproblemstillingen til LUP er hvordan offentlige virksomheter i større grad kan benytte innovative anskaffelser som strategisk virkemiddel for å lykkes med digital transformasjon. Det vil si hvordan kompetanse og innovasjonskraft i næringslivet kan tas i bruk på en trygg og riktig måte i offentlige tjenesteutvikling. I møtet med Digitaliseringsrådet ønsket LUP i hovedsak å drøfte:
- Hvordan kan vi øke forståelsen for anskaffelsesfunksjonens rolle i digitalisering i offentlig sektor?
- Hvordan kan vi sikre et reelt kompetanseløft i skjæringspunktet mellom digitalisering, innovasjon og anskaffelser?
- Hvordan kan vi redusere risikoaversjon og frykt for regelverksbrudd som ofte hemmer innovasjon i offentlige anskaffelser?
- Hvordan kan offentlige etater effektivt inkludere KI som en del av behovsanalysen for digitale løsninger?
Anbefalinger fra Digitaliseringsrådet:
Dere har eksistert i 15 år og har i den perioden utviklet en god metode som kan bidra til at det offentlige tilbys mer innovative produkter. Blant annet viste dere til noen gode eksempler innenfor grønn transport og helseteknologi. De anskaffelsene har også bidratt til å posisjonere Norge internasjonalt.
I de 15 årene dere har eksistert, har digitaliseringsområdet endret seg mye. Offentlige virksomheter utvikler mer selv, har større kapasitet, økt kompetanse og samarbeider mer om utvikling. Behovene i det offentlige har endret seg. De fleste lederne i offentlig sektor er opptatte av innovasjon. De ønsker at markedet skal samspille med det offentlige på en god måte, men erfarer at markedet ikke alltid kan eller vil levere på behovene deres. Det er også mye innovasjon som ikke fører til en anskaffelse.
Dere erfarer at på digitaliseringsområdet er målgruppen en annen enn den dere tradisjonelt treffer på anskaffelsesområdet. Dere ønsker å nå ledere. Kanskje innrammingen og begrepet «innovative anskaffelser» kan skape distanse? Mange tenker at begrepet «anskaffelse» kun handler om noe som skal kjøpes. Det vil si langt ut i et innovasjonsløp. Offentlige anskaffelser har et forholdsvis komplisert regelverk. Det er viktig å tegne opp aktørkart og prosesser som viser hvor det kan oppstå konflikter i samarbeidet med det private.
Med den kompetansen som LUP har, mener vi at dere kan spille en viktig rolle for å fremme samarbeid mellom offentlig sektor og næringslivet. Kanskje avgrensingen til anskaffelser bidrar til at dere trekkes for sent inn i samarbeidsprosesser og at mange ikke oppfatter at dere kan bidra i tidligere faser?
Vi anbefaler dere å:
- definere tydeligere for dere selv hva som er barrierene for å oppnå ønsket situasjon. Handler det om kommunikasjon, målgruppen dere ønsker å nå, regelverk, egen kompetanse eller noe annet?
- fortelle tydelig hvem dere er, hva dere ikke er, når dere bør kontaktes og hva som er verdien i det dere leverer.
- tenke gjennom hvordan dere bruker begrepene «innovasjon» og «anskaffelse». Vær for eksempel tydelig på at 3,5 prosent av anskaffelsene bruker innovative kontraktsformer, uten at dette tallet nødvendigvis sier noe om den samlede innovasjonen i det offentlige.
- være tydelige på hva dere er rådgivere på. Er dere en nøytral koblingsaktør? Hva innebærer det for det offentlige og for leverandørsiden? Er dere en prosessfasilitator i den helt tidlige behovsfasen?
- reflektere rundt navnet «leverandørutviklingsprogrammet». Gir navnet riktige assosiasjoner til jobben dere gjør? Foreller navnet om den rollen dere har både overfor det offentlige og overfor leverandørene?
Innovasjon handler om problemløsing. Offentlige virksomheter må bli bedre på å formulere utfordringer, og i mindre grad legge vekt på hva de (tror de) skal ha. Som vi pekte på i forrige anbefaling, kan budskapet om «innovative anskaffelser» bidra til at det blir mindre oppmerksomhet på problemene som skal løses.
Aktørlandskapet dere befinner dere i, har de siste årene vokst. Det er mange som har veiledningsoppgaver knyttet til innovasjon og anskaffelser. Vi kan trekke fram KS, Helsedirektoratet, Direktoratet for forvaltning og økonomistyring og Digitaliseringsdirektoratet (blant annet gjennom Stimulab). Hvordan passer det dere ønsker å gjøre, sammen med de andre aktørenes oppgaver? Hva er deres rolle i det landskapet? Kan dere spille en tydeligere rolle i den tidlige behovsfasen?
Det er et behov for utvikling i leverandørmarkedet. Mange i næringslivet opplever at det er utfordrende å jobbe med offentlige anskaffelser. Kan dere spille en tydeligere rolle i utviklingen av markedet? Mange i det offentlige jobber tett med leverandørmarkedet uten at det er koblet direkte til anskaffelser, blant annet jobber Helsedirektoratet mot næringsklynger. Kan dere spille en rolle i den type samarbeidsrelasjoner?
Vi anbefaler dere å:
- utfordre innovasjonsaktørene til å avdekke felles utfordringer og beskrive hvilken rolle hver enkelt har og kan ta.
Det er en utfordring å få skalert gode innovasjoner. Det er flere grunner til det. Kan dere i større i grad ta en rolle for å sikre utbredelse av innovasjoner? Vi har forstått at dere i noen grad lykkes med det gjennom fellesanskaffelser, men kan det også være andre grep? Hvilken analyse har dere av hindringene? Hvordan kan dere utvikle metoder som bidrar til at det tidlig i prosessen vurderes finansiering, forretningsmodeller, rettigheter, deling av løsninger og så videre?
Vi anbefaler dere å:
- gjøre en analyse av hva som hemmer skalering av innovasjoner.
- legge vekt på metodeutvikling som understøtter skalering.
Det er knyttet risiko til å være den første som skal utvikle et nytt produkt. Det er et stort behov for finansieringsmekanismer som reduserer risiko og stimulerer til skalering. Tidligere eksisterte det flere midler til risikoavlastning enn det gjør nå. Både deres fire eierdepartementer og andre departementer kan ha behov for mer kunnskap og informasjon om de barrierene.
Dersom dere mener at det er kollisjon mellom rammebetingelser og det dere ønsker å oppnå, må dere være tydelige om det overfor deres oppdragsgivere.
Vi anbefaler dere å:
- være enda tydeligere i kontakten og dialogen med departementene om hvordan regelverk og finansieringsvirkemidler kan understøtte innovasjon. Gjør det gjerne sammen med nære samarbeidspartnere.