Hopp til hovedinnhold
20. september 2023

NAV har revidert sin IT-sourcingstrategi for å tydeliggjøre strategisk retning, sikre at alle relevante områder er dekket og få frem mulige alternativ på en bedre måte. For å gjøre det enklere å gjøre gode sourcingvalg/følge sourcingstrategien, har vi i tillegg utviklet en veileder.

Veilederen er utviklet fordi vi ser at det er behov for en metodisk tilnærming til hvordan sourcingvurderinger skal gjøres og en tydeliggjøring av på hvilke ledelsesnivå en sourcingbeslutning skal tas. Det er behov for tydelige kriterier, fremgangsmåte, beskrivelse av roller og ansvar samt støtte til å gjøre gode sourcingvalg i praksis.

Derfor tilbyr NAV en veileder til sourcingstrategien:

avdelingsdirektør Anne Grobstok i NAV IT Virksomhetsstyring
Avdelingsdirektør Anne Grobstok i NAV IT Virksomhetsstyring
NAV

Sourcingstrategien hjelper NAV til å ta langsiktige og bærekraftige valg, og bygger kompetanse og kapasitet for valgene NAV tar. Med større oppgaver og trangere rammer må NAV bruke kompetanse og penger på en måte som gir mest mulig verdi. NAV må fremover balansere tjenesteutsetting og egenleveranser av IT-drift, forvaltning og utvikling, på en måte som gir best mulig verdiskapning på sikt i tråd med vedtatte rammer og betingelser.

En sourcingvurdering handler om hvilke oppgaver det er strategisk og taktisk klokt at NAV selv løser, hvilke som kan overlates til eksterne og hva som kan løses som en kombinasjon av de to.

«Med den nye strategien og tilnærming tar vi på alvor behovet for å balansere ulike hensyn og konsekvenser i sourcingvurderinger. Vi er trygge på at dette vil gi bedre beslutninger»

Sourcingstrategien har fem hovedelement

De to første hovedelementene er videreført fra forrige strategi og de tre siste er nye:

  1. Vi bruker standardløsninger og -tjenester der det er tilgjengelig og dekker behovene godt nok.
  2. Vi tar helhetlig grep om design, utvikling og vedlikehold av egne løsninger der standardløsninger ikke kan benyttes.
  3. Vi utnytter mulighetene i delte tjenester.
  4. Vi fortsetter reisen til allmenn sky.
  5. Vi sikrer eierskap gjennom sterke interne kompetansemiljøer.

Seks prinsipper for å gjennomføre sourcingvurderinger

Prinsippene skal gjøre det enklere å forstå konsekvensen av IT-sourcingvalg før beslutninger blir tatt.

Tverrfaglige vurderinger: De fleste sourcingvurderinger krever innsikt fra flere forskjellige fagdisipliner, både innenfor forretning og IT. Både behovet som ligger til grunn og mulige løsninger må avdekkes og forstås.

Helhetlige avveininger: Sourcingvalg baseres på helhetlige vurderinger av verdi, kostnader, gevinster, effekter og risiko, med utgangspunkt i en forståelse av problemet som skal løses. Ingen av dimensjonene forretning, teknologi, jus, sikkerhet og økonomi og effektene av fem kategorier med kriterier for ulike interessenter er automatisk «knock-out»-kriterier. Vurderingen må balansere disse hensynene.

Forstå kostnadsbildet: Beslutninger om sourcing har økonomiske konsekvenser over tid. Vurderingene må omfatte investeringer, forvaltningskostnader, og eventuelle indirekte kostnader som oppstår som følge av sourcingvalg.

Transparent prosess: Prosesser for valg av sourcing må være transparente, og godt dokumentert for å sikre felles forståelse av vurderingene og prioriteringene som ligger bak hvert valg.

Bærekraftige valg: Vi tar valg som gir langsiktig verdi, og bygger kompetanse og kapasitet for valgene vi tar. Valgene vi tar skal bidra til en felles retning, redusere det tekniske fotavtrykket og ivareta det langsiktige perspektivet i organisasjonen.

Beslutning på rett nivå: Sourcingbeslutninger må tas på riktig nivå, etter god involvering av interessenter. Det skal være sammenheng mellom beslutningsnivå, risiko og kostnad. Ringvirkningene av valget gir en pekepinn på om og hvor høyt beslutningen må løftes.

Veilederen skal gjøre det enklere å følge sourcingstrategiens føringer og tankesett

Det er fire steg i sourcingvurderingen:

  1. Forstå problem og rammebetingelser
  2. Undersøke muligheter herunder hvilke sourcingmodeller som kan være aktuelle å vurdere og
  3. Evaluere muligheter (disse to kan være en iterativ prosess)
    1. Vurdere opp mot kriterier og eksisterende rammebetingelser
    2. Vurdere konsekvens og risiko
    3. Anslå kostnader og gevinster
    4. Vurdere hvilke alternativer det er aktuelle å gå videre med
  4. Anbefale modell, inkludert beslutningsgrunnlag

Stegene skal bidra til at beslutningsgrunnlaget blir best mulig gitt den informasjon som foreligger, og gjøre det mulig å fremme en anbefaling der det tas høyde for viktige rammebetingelser og hvilken risiko og konsekvens som er knyttet til anbefalingen.

Stegene skal også sikre bevissthet om at kompetanse og kapasitet er en grunnleggende suksessfaktor, både mens sourcingvurderingen pågår, når beslutningen skal settes ut i livet og når den valgte modell går på luften og skal fungere i praksis.

Det må gjøres en vurdering av fem kategorier av kriterier: forretning, teknologi, økonomi, organisasjon, kompetanse og kapasitet i tillegg til sikkerhet og etterlevelse.

Arbeidsinnsatsen og størrelsen på prosessen må tilpasses det enkelte tilfelle, avhengig av kompleksitet og omfang (nedslagsfelt). Problembeskrivelsen må oppdateres i takt med at innsikten øker mens vurderingen pågår.

Med økt innsikt vil det vokse frem en bedre forståelse av omfanget for det aktuelle sourcingcase, og da blir det samtidig tydeligere på hvilket ledelsesnivå sourcingbeslutningen skal tas.

Sjekkliste: Fem kriterier skal anvendes i alle sourcingvurderinger

Identifiserte muligheter som fremkommer gjennom sourcingvurderingen skal evalueres strukturert opp mot de fem kategoriene med kriterier. Dette pluss rammebetingelsene bidrar til å avdekke muligheter, konsekvenser og risiko ved hvert alternativ og sikre en helhetlig vurdering.

Innenfor hver av de fem kategoriene med kriterier er det momenter som skal tas med i vurderingen, og fremgangsmåten er å benytte oversikten som en sjekkliste og eventuelt legge til flere momenter hvis behov.

Forretning:

  • Brukerbehov.
  • Brukeropplevelse.
  • Brukerinvolvering.
  • Strategisk viktighet og ambisjonsnivå.
  • Er tjenesten unik for NAV?
  • Behov for kunnskap, informasjon og data.
  • Behov for eierskap til endringer.
  • Behov for forretningsdrevet innovasjon.
  • Time to market.

Teknologi:

  • Påvirkning på samlet teknisk fotavtrykk (bærekraft).
  • Omfang av integrasjoner, påvirkning på totalarkitektur og kompleksitet.
  • Endringsevne, vedlikeholdbarhet og skalerbarhet.
  • Driftssikkerhet og tilgjengelighet.

Økonomi:

  • Kost/nytte – gevinster
  • Utviklingskostnader
  • Vedlikeholdskostnader («BAU»)
  • Levetidskostnader (LCC)
  • Påvirkning på totalportefølje
  • Rammer for eksisterende avtaler
  • Behov for nye anskaffelser?
  • Behov for å bruke et verktøy eks. RFI eller relatert til innovative anskaffelser

Organisasjon, kompetanse og kapasitet:

  • Har vi relevant kompetanse og nok kapasitet til å gjøre vurderingen, gjennomføre det som har blitt besluttet og til å stå i den valgte sourcingmodell over tid?
  • Behov for kompetanseutvikling?
  • Påvirker alternativet andre team eller produktområder?
  • Har alternativet konsekvenser for organisering?
  • Påvirkes NAVs arbeidsprosesser og medarbeidere i linja?
  • Gir løsningen økt behov for samordning og koordinering?

Sikkerhet og etterlevelse:

  • Evne til å håndtere sikkerhetstrusler
  • Personvern
  • Universell utforming
  • Økonomireglement
  • Anskaffelsesreglement
  • Sikkerhetsloven
  • Andre relevante lovkrav.

Behovet for tverrfaglig kompetanse til å gjøre vurderingen og hvem som er riktig beslutningstaker må vurderes fortløpende. Underveis i arbeidet med å forstå problemstilling og vurdere mulige løsninger kan det avdekkes at flere interessenter må involveres, og at nedslagsfeltet er større enn opprinnelig antatt.

Kontinuerlig arbeid for at strategi og veileder skal bli brukt og gi nytte

For å lykkes med operasjonalisering av strategi og veileder så er det viktig å være tydelig på hvilke målgrupper som er henholdsvis primær og sekundær når strategi og veileder skal kommuniseres. På det grunnlaget blir det mulig å prioritere opplæring av de roller som er mest sentrale og tettest på i hverdagen og involvert i sourcingvurderinger.

Utover det så er det viktig å fortsette å strukturere og dele relevant faktainformasjon og gjøre informasjonen tilgjengelig også via sourcingveilederen hvis en slik lages. I tillegg til å fortsette å teste ut tankesettet og utvikle veilederen basert på praktiske erfaringer med konkrete sourcingvurderinger. Vær proaktiv og hold kontakt med miljøer som har sourcingvurderinger på gang, og gi veiledning og råd etter behov. I tillegg bruk nettverket av «endringsagenter» som har deltatt i strategiprosessen og i arbeidet med veilederen.

Det er anledning til å gjenbruke dette, og har det interesse og der er behov for utfyllende informasjon så kan det gjerne tas kontakt.

Henriette Solberg
IT Virksomhetsstyring, NAV

Henriette Solberg

Forfatter

Henriette Solberg
Henriette Solberg
IT Virksomhetsstyring, NAV

Kommenter

Felt merket med en rød stjerne (*) er obligatoriske.

Innholdet i dette feltet blir holdt privat og vil ikke bli vist offentlig.
Er du et menneske?
1 + 7 =
Løs dette enkle mattespørsmålet og skriv inn svaret. For eksempel: For 1+3, skriv inn 4.