Hva er en god fordeling av roller og ansvar?
For at dere skal lykkes i samarbeidet, må det være tydelig hvem som gjør hva. Klare roller og ansvar gir dere forutsigbarhet, bygger tillit og gir gjennomføringskraft. Dere bør være enige om forventninger, og hvilken myndighet og hvilket handlingsrom hver av dere har.
Refleksjonsspørsmål dere bør stille dere:
- Har dere en felles forståelse av hva de ulike rollene innebærer?
- Er forventninger, myndighet og handlingsrom tydelig avklart for hver rolle?
- Er det klart hvem av dere som eier, leder og utfører arbeidet?
- Har dere tilpasset rollene til hvor dere er i løpet (utvikling eller drift)?
- Er samspillet mellom dere, departement(er) og eventuelt andre aktører avklart?
- Vet dere hva dere gjør hvis dere blir uenige om retning eller prioriteringer?
- Har dere gode mekanismer for å løse konflikter raskt?
- Dekker styringsdokumentene deres mål, roller, finansiering, organisering, beslutningsstrukturer og rapportering?
Fordel roller og ansvar
Som et minimum bør dere avklare:
- hvem av dere som eier samarbeidet
- hvem som har ansvar for å lede det
- hvem som tar hvilke beslutninger
- hvem som er ansvarlig for prosesser og resultater/nytte
- hvem som disponerer hvilke midler og/eller ressurser
Sentrale roller og arenaer er prosjekteier, prosjektleder, resultat-/nytteansvarlig, styringsgruppe og referansegruppe, avhengig av omfang. Det viktigste er at dere tydelig skiller mellom hvem som har det overordnede ansvaret, hvem som leder det daglige arbeidet, og hvem som leverer.
Bruk tid tidlig i samarbeidet på å bli enige om dette. Det gir en felles forståelse og et bedre grunnlag for å samarbeide godt. Hvis dere har korte frister eller jobber på oppdrag fra for eksempel departementet, kan noe være gitt på forhånd. Da får dere raskere start, men mindre tid til å bygge felles forståelse.
Tenk gjennom rollene underveis
Roller og ansvar er ikke statiske. Det som fungerer i oppstarts- og utviklingsfasen, er ikke alltid riktig når dere går over i drift og forvaltning. Vurder derfor jevnlig om fordelingen fortsatt er hensiktsmessig.
Avklar myndighet og fullmakter
For å holde fremdrift må dere også være enige om hvem som kan ta hvilke beslutninger. Dette blir særlig viktig hvis dere er mange aktører, har korte frister eller håndterer felles midler og/eller ressurser.
Dere kan vurdere om dere skal gi:
- prosessuell fullmakt til en aktør til å lede arbeidet og ta løpende valg
- materiell fullmakt til å disponere ressurser og/eller midler
Slike fullmakter kan med fordel gis gjennom departementenes styring gjennom tildelingsbrev eller andre oppdrag.
Figuren over viser sammenhengen mellom departementenes styring (styringstrappa) og grad av felles forankring/eierskap mellom samarbeidende aktører (fullmaktstrappa). Erfaring tilsier at jo høyere opp på behhe sider av trappen man kommer, jo bedre er forutsetningene for vellykket gjennomføring.
Den som får prosessuelle- og/eller materiell fullmakt, har et viktig ansvar for å ivareta helheten, slik at tilliten mellom aktørene opprettholdes, i tillegg til å styre etter felles (resultat)mål og nytte.
Økonomiregelverket åpner for bruk av belastningsfullmakter. Dette kan være nyttig dersom man ønsker at en virksomhet skal lede arbeidet, men at en del av utgiftene kommer i andre virksomheter. Se Finansdepartementets rundskriv R-111 om bruk av belastningsfullmakter og betalinger mellom statlige virksomheter.
Avklar hvordan dere tar beslutninger
Dere må også være enige om hvordan dere tar beslutninger og håndterer uenighet. Tydelige beslutnings- og forankringsstrukturer gjør det enklere å prioritere riktig og håndtere endringer underveis.
Strukturer på virksomhetsnivå kan med fordel gjenspeiles på departementsnivå, for eksempel ved bruk eller etablering av tverrdepartementale grupper eller kjernegrupper med involverte departementer.
Formaliser det viktigste
Mye av samarbeidet bygger på relasjoner, men dere bør også skrive ned det viktigste. En samarbeidsavtale eller et mandat kan forebygge misforståelser.
Et godt mandat bør beskrive:
- hva dere skal oppnå (mål og resultatmål)
- koblinger til politiske og strategiske føringer
- hvem som gjør hva (roller og ansvar)
- hvordan dere er organisert og tar beslutninger
- hvordan arbeidet finansieres
- hvordan dere følger opp og rapporterer
Eksempel på roller, ansvar og fullmakter i samarbeid
ESAS III (Elektronisk samhandling mellom aktørene i straffesakskjeden) har vært et samarbeid mellom Politidirektoratet, Domstolsadministrasjonen og Kriminalomsorgsdirektoratet. Målet er å sikre heldigital informasjonsflyt via Justishub, som erstatter papirbaserte rutiner. ESAS III er et godt eksempel på et samarbeid med tydelig rolle- og ansvarsdeling, med bruk av både prosessuelle og materielle fullmakter. Felles prioritering, gjennom felles tildelingsbrev, tydelig styring og smidighet i gjennomføringen har vært avgjørende suksessfaktorer for samarbeidet.
Samarbeidet har vært organisert med en styringsgruppe, prosjektledergruppe, faggrupper og dedikerte utviklingsteam i hver av virksomhetene. Styringsgruppen og prosjektledergruppen var felles for virksomhetene. Denne strukturen har lagt grunnlag for tydelig ansvar, gode beslutningsprosesser og forankring både på strategisk og operativt nivå.
Domstoladministrasjonen har ledet styringsgruppen. Styringsgruppen har hatt deltakelse fra overordnet virksomhetsnivå i alle virksomhetene, supplert med representanter for Riksadvokaten og Politiets IT-enhet, og med et tydelig mandat som blant annet sier at:
- Styringsgruppen kan delegere fullmakt til hovedprosjektleder til å beslutte mindre endringer i prosjektet (prosessuell fullmakt)
- Uenigheter internt i styringsgruppen forelegges for respektive linjer i virksomhetene og eventuelt etatsledere for avklaring, deretter om nødvendig for oppdragsgiver (departementsnivå).
- Justisdepartementet som eierdepartement skal forelegges endringer som påvirker leveransen i forhold til forutsetninger som er lagt til grunn i prosjektets oppstart. Formell godkjenning av endringene i leveransene gjøres av styringsgruppen.
Domstolsadministrasjonens representant i prosjektledergruppen har hatt rollen som pådriver og prosessleder, og fungert som hovedprosjektleder. Hovedprosjektleder har deltatt i møtene mellom styringsgruppen og Justisdepartementet. Tett dialog og kort vei til Justis- og beredskapsdepartementet for avklaringer har gitt rask beslutningsevne og redusert risiko for forsinkelser.
Satsingen har hatt felles finansiering ved at midler bevilget over statsbudsjettet er tildelt domstolene på kap. 410.01. Den årlige fordelingen mellom virksomhetene er besluttet i styringsgruppen og forankret med Justis og beredskapsdepartementet. Gjennom belastningsfullmakter gitt av Domstolsadministrasjonen er midlene stilt til disposisjon for de øvrige virksomhetene. Denne modellen har gitt en ryddig og oversiktlig håndtering av prosjektets økonomi, samtidig som den har sikret fleksibilitet for de deltakende virksomhetene.
Ved at Domstolsadministrasjonen har hatt det formelle ansvaret for midlene (materiell fullmakt), har man hatt én tydelig økonomisk forvalter, mens belastningsfullmaktene har gjort det mulig for POD og KDI å disponere ressurser direkte til egne leveranser innenfor prosjektet. Erfaringene fra ESAS III viser at modellen har fungert godt, og har bidratt til effektiv bruk av midlene, god styring og transparens mellom virksomhetene.
Prosjektet har hatt særskilt rapportering på fastsatte tidspunkter tre til fire ganger i året til Justis- og beredskapsdepartementet, og ellers virksomhetenes ordinære rapportering eller dialog med departementet.