Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Utlendingsdirektoratet: ModUlf

Å styre et stort program som ModUlf, samtidig som man skal være direktør for en etat som stadig er i bevegelse, er krevende. Utlendingsfeltet er alltid høyaktuelt, og i stadig utvikling både juridisk, politisk og teknologisk.

Med mange store ansvarsområder er det viktig for toppleder å finne riktig form og rom for styring og kontroll over programmet. Det handler om å utøve riktig styring på rett nivå og sikre at strukturer og kultur er på plass. Topplederen må være strategisk ansvarlig, gi retning, sikre forankring og følge med på helheten. Den operative lederen må sørge for å lage handlingsplaner og KPI-er med mer.

Et digitaliseringsprogram i denne størrelsesorden vil måtte forholde seg til store og mindre endringer underveis. Dere jobber kortsiktig med testing, innsikt, erfaringer og autonome team hvor beslutninger kan fattes og evt. omgjøres. I tillegg jobber dere med beslutninger som er mer strategisk og bindende. Noen kaller dette henholdsvis for «svingdør- og enveisbeslutninger». Det er viktig at toppledere er bevisst på og bygger kultur for hvilke beslutninger som kan delegeres og seinere omgjøres og hvilke beslutninger som er strategiske og som toppleder må involveres i.

Vi anbefaler at du som toppleder:

• lærer av andre toppledere som har vært gjennom samme type reise. Finn deg gjerne en sparringspartner til det videre arbeidet.
• er en navigatør – ikke en kontrollør. Toppleder skal peke ut retning og sørge for at skuta går den riktige veien. Omtal svingdør- og enveisbeslutninger tydelig og ofte i kommunikasjonen din for å etablere forståelse for forskjellen. Sikre at programmet er bemannet med riktig roller og profiler som dekker hele verdikjeden og som har lojalitet til deg som toppleder og som har integritet til å stå for sine meninger og utfordre ledelsen. Vær oppmerksom på mellommenneskelige ferdigheter og egenskaper som tilpasningsdyktighet, kommunikasjonsevne, samarbeidsevne og læringsvilje.
• hele tiden vurderer hvor mye tid og krefter du skal bruke på utviklingsarbeid og hvor mye tid du skal bruke på driften av etaten. Pass på at du som toppleder får avlastning der det er viktigst.

Her kan toppleder dra nytte av erfaringene Brønnøysundregistrene gjorde seg da BRsys ble evaluert.

Dere har beskrevet nytteeffekter (gevinster) i styringsdokumentet og er i ferd med å lage en nyttestyringsplan (gevinstplan). Selv i godt planlagte programmer er det reell fare for at gevinstene «koker bort» dersom de ikke etterspørres i styringen. Når fokus først og fremst er rettet mot gjennomføring, leveranser og milepæler, risikerer man at nytteperspektivet skyves til side. Gevinstene blir da gjerne noe man snakker om i starten, men som gradvis mister oppmerksomhet etter hvert som programmet ruller videre.

Nyttestyring handler ikke bare om å måle resultater i etterkant, men om å styre med det målet om å oppnå planlagt nytte og helst også se etter mer-nytte underveis. Det innebærer at man jobber systematisk med å etablere klare nyttevirkninger (gevinstmål), knytter dem til konkrete tiltak og fordeler ansvar for nytterealiseringen (gevinstrealiseringen). Hvordan kan dere få alle til å føle et ansvar for og søke at nytte blir realisert?

Vi anbefaler at:

• nyttetenkning er integrert i styring, beslutninger og oppfølging. Her har topplederen en viktig rolle.
• programledelsen får på plass 1–2 «nyttestyringsansvarlig(e)» i ModUlf, som får særlig ansvar for det systematiske arbeidet med å styre på faktisk verdi.
• dere, sammen med de andre aktørene, kartlegger alle gevinstene og utarbeider den samfunnsøkonomiske analysen. Vis også fram hvordan noen gevinster vil bidra til en bedre arbeidshverdag, selv om dere ikke nødvendigvis kan tallfeste eller dokumentere dem. Gevinster kan også realiseres utenfor UDI. Dokumenter og kommuniser disse.
• programmet kommuniserer fortløpende internt og eksternt om framdrift og effekter fra de første moderniserte områdene. Både organisasjonen og samarbeidsaktørene vil da se at programmet gir tydelige og tidlige resultater. Bruk gjerne også teamene til å formidle budskap for å skape entusiasme i og utenfor programmet.
• programledelsen tar et bredere brukerfokus utover de nærmeste aktørene. Hvilke andre aktører er viktige å se til for å oppfylle samfunnsoppdraget til UDI? Ved å involvere for eksempel kommunal sektor, Nav og deltakerne i det nye strategiske forumet som UDI har etablert, kan dere få nyttige innspill til gevinstarbeidet nå og framover.

Endringsledelse handler om å hjelpe mennesker og organisasjoner med å forstå, akseptere og tilpasse seg endringer i arbeidsmetoder, teknologi, strategi, kultur eller struktur. Det gjøres ikke én gang, men må jobbes med kontinuerlig og over tid. Da er det viktig med åpenhet og tillit blant ansatte og de som er berørt av endringsprosesser.

Digitaliseringsprosjekter innebærer ofte store endringer i måten organisasjonen jobber på, med nye systemer, arbeidsprosesser og kompetansekrav.

UDI har nettopp gjennomført en større omorganiseringsprosess og har jobbet med både felles språk og smidig metodikk i egen organisasjon.

Samarbeidsaktørene til UDI skal også gjennom en endringsreise som vil kunne skape usikkerhet og vekke motstand blant de ansatte. Psykologisk trygghet er avgjørende for at programmet skal lykkes.

Det er viktig å være forberedt på uventede utfordringer og endringer. I ModUlfs tilfelle betyr det å ha reserveplaner. Ikke i tilfelle noe går galt, men når det går galt. Det er sannsynlig at dere ikke når alle målene i programmet. Hva prioriterer dere når det er lite midler igjen og mange utestående oppgaver?

Vi anbefaler at:

• topplederen er en synlig forkjemper og ambassadør for utviklingen som skjer og endringene som vil komme.
• programledelsen skaper et arbeidsmiljø der medarbeidere og ledere føler seg trygge til å si sin mening, stille spørsmål, anerkjenne feil og delta aktivt i endringsprosesser uten frykt for negative konsekvenser.
• dere skaper forståelse, i programmet og i organisasjonene, for at det vil skje endringer i løsningene med tilhørende konsekvenser. Dere må forsikre organisasjonene om at dere står trygt i dette fellesskap. Skap et miljø som oppfordrer teamene og de ansatte til å løfte problemstillinger de møter i gjennomføringen.
• programledelsen lager reserveplaner som sikrer framdrift når større endringer skjer. Identifiser mulige trusler, fordel ansvar, beskriv alternative løsninger eller tiltak, bli enige om ressursallokering og utarbeid kommunikasjonsplaner.

ModUlf er et virksomhetsutviklingsprogram som dreier seg om utskifting av gamle systemer. Selv om dere har definert programmet slik og prioriterer grunnmur, vil vi likevel oppfordre dere til å se på muligheten teknologien og programmet gir dere for nyskaping og effektivisering. Endring må drives fram for at det skal gi nytte. Hvis programmet venter til ny teknisk løsning er på plass, kan mulighetene for å tenke nytt om prosesser og organisering være avgrenset og lukket. Ved å invitere til dialog rundt muligheter kan dere skape større engasjement og eierskap hos de andre. Kanskje deler av innovasjonsarbeidet kan drives i parallelle prosesser? Det kan gjøre det enklere å kontrollere risikoen som mer innovative prosesser kan medføre.

Digitaliserings- og forvaltningsminister Karianne Tung har en tydelig forventning til hvordan både offentlige og private virksomheter skal ta i bruk kunstig intelligens (KI) i tråd med regjeringens digitaliseringsstrategi. Bruk gjerne dette som en motivasjon og argument for å dra det mer inn i programmet.

Vi anbefaler at dere:

• skaper rom i programmet sammen med UD, Politiet og UNE, og identifiserer mulighetene for å løse prosesser og oppgaver på nye og bedre måter.
• er åpne for at politikken og utlendingsfeltet kan endre seg radikalt.
• tar initiativ også overfor andre aktører for å se hele utlendingsfeltet under ett.
• utforsker mulighetene som ligger i generativ KI. Hvordan kan KI være en del av verktøykassen deres når nye løsninger lages? Generativ KI kan ikke være på siden av virksomhetsutvikling.

Kommunikasjonsarbeid er viktig i tverretatlige programmer, ofte avgjørende for om programmet lykkes eller ikke. I ModUlf deltar flere etater med ulike kulturer, mål, språk og arbeidsmåter. God kommunikasjon kan være avgjørende for samarbeid, tillitt og framdrift. Uten tydelig, strukturert og tilpasset kommunikasjon kan selv det best planlagte program møte store utfordringer.

Vi anbefaler at:

• topplederen tar en sentral rolle som kommunikator gjennom hele programperioden. Vær en «fakkelbærer» og programmet med personlig preg, tydelig visjon og inspirasjon.
• topplederen, i sin dialog med programmet, bruker tiden på kultur, politikk og endringsledelse, heller enn frister, tekniske detaljer og samarbeidsdilemmaer. Det bør andre ta ansvaret for å kommunisere.
• programledelsen tenker kreativt på kommunikasjonsvirkemidler som kan brukes for å sikre at budskapene faktisk treffer og engasjerer. Skreddersy budskapet til målgruppene. Personas (en framtidig bruker basert på reell brukerinnsikt) kan brukes som et verktøy for å visualisere og kommunisere brukeropplevelsen dere skal tilby når dere er i mål.

Utlendingsfeltet påvirkes i stor grad av den nasjonale politikken, men også av den geopolitiske situasjonen. Vi har lært de siste måneder at ting kan skje raskt og at den digitale verdenen vi nå lever i, krever en framtidsrettet beredskap. Organisasjoner må være forberedt på blant annet digitale trusler, teknologiske skifter og systemavhengigheter som vi ikke forstår rekkevidden av i dag.

Vi anbefaler at dere:

• får på plass en beredskap som er framtidsrettet, fleksibel og basert på innsikt og analyse av interne og globale forhold.
• bygger opp scenarioplanlegging med de andre etatene som styrker programmets evne til rask og koordinert respons på politiske endringer, organisert kriminalitet og skiftende geopolitiske utfordringer.