Ulike former for styring og organisering

Modeller er i denne sammenheng tenkt som arketyper som er abstrakte og ment som innsikt som skal kunne brukes når ulike styrings- og organisasjonssammensettinger vurderes. Det innebærer at de sjeldent bør brukes ensidig eller bokstavelig. Som oftest skjer styringen av samarbeid om en sammenhengende tjeneste gjennom en kombinasjon av de ulike modellene.

Styringsmodeller må være fleksible

Erfaringer fra eksisterende sammenhengende tjenester viser at de har mye til felles, samtidig som de er såpass ulike at det er tatt forskjellige valg når det gjelder styring og organisering.

Når styring og organisering skal konkretiseres, må dere ta hensyn til at de samarbeidende partene kan ha forskjellig kultur for utvikling og innovasjon, og dere kan oppleve det ulikt hvor nært utviklingsoppgaven er til deres kjerneoppgaver.

Styring og organisering må løses ut ifra en forståelse av både utfordringens kompleksitet og aktørenes egenart. Samtidig skal styring og organisering bidra til at politiske intensjoner blir iverksatt og gevinster realisert. Det er også behov for å sørge for tilstrekkelig fleksibilitet i styringsmodell og organisering gjennom tiltakets levetid. Hvilken form for styring og organisering som bør legges til grunn for arbeidet, vil bl.a. avhenge av:

• hvor kjent problemstillingen en skal finne en løsning på er fra før

• hvor mye en vet om løsningen og brukerne fra før

• hvor mange aktører som vil være involvert, og om det er kjent hvem de er

• om det bygges videre på eksisterende løsninger eller om skal det etableres noe nytt

• om arbeidet løses av eksisterende organisasjon, eller om det må opprettes ny

• om arbeidet er tidsbegrenset eller horisonten er mer løpende

• hvilken risikoprofil som kan aksepteres

• hvilken innovasjonsambisjon samarbeidspartene har

Ulike former for styring og organisering som tre modeller

Modellene tar utgangspunkt i eksisterende forskning og litteratur om innovasjonssamarbeid, beste praksis-rammeverk for prosjekt- og programstyring i tillegg til innsikt innhentet fra sentrale aktører i statlig og kommunal forvaltning. Modeller er i denne sammenheng abstrakte arketyper ikke bør brukes ensidig eller tolkes bokstavelig. Som oftest skjer styringen av samarbeid om en sammenhengende tjeneste gjennom en kombinasjon av de ulike modellene.

Bruk modellene som et utgangspunkt for å reflektere rundt hvilke former for styring og organisering som vil passe i ulike faser og samarbeidsrelasjoner. Nedenfor følger en redegjørelse for de enkelte modellene, og her finner du beskrivelse av hvordan egenskaper ved modellene kan brukes i praksis.

Innovasjonsambisjoner

Modellene kan representere ulikt ambisjonsnivå for innovasjon. Sammenhengende tjenester og å organisere tjenestene rundt livshendelser innebærer i seg selv et innovasjonsmål, men ambisjonene kan variere mellom de ulike tjenestene. Innovasjonsteori19 beskriver tre horisonter for innovasjon, med ulikt fokus:

• Horisont 1 handler om innovasjon i kjente omgivelser, gjennom forbedring av eksisterende oppgaver. Innovasjonen kan skje raskt, men gir begrenset verdi sammenlignet med eksisterende løsninger.

• I horisont 2 er løsningene helt nye, men svarer på kjente utfordringer. Innovasjonsprosessen vil normalt ta lenger tid, men forventingene om verdi er større.

• Horisont 3 innebærer å jobbe med helt nye måter å se egen kjernevirksomhet og løsninger på kanskje ukjente problemsstillinger. Å ha en horisont 3 handler om å ha kapasitet til å håndtere og utnytte disruptive innovasjoner. Dette er tidkrevende, og innebærer stor usikkerhet, men verdipotensialet kan være svært stort.

En god innovasjonsportefølje har en fordeling av innovasjonstiltak som dekker alle de tre horisontene. En livshendelse rammer inn ulike innovasjonsambisjoner og leveranser, og disse kan ha behov for ulik styring og organisering.

De tre modellenes måte å styre og organisere innovative og sammenhengende tjenester har ulik egnethet avhengig av hvilken innovasjonshorisont det siktes mot. Leveranseorienterte modeller vil kunne gi raskere resultater i form av forbedringer og umiddelbare tjenester, og kan tilfredsstille kortsiktig «utålmodighet». Radikale innovasjonsresultater med mange involverte aktører og som også innebærer store systemendringer, må forventes å ta mer tid, men vil også kunne gi økt verdi i form av helt nye og mer hensiktsmessige tjenester.

Erfaringer fra det pågående arbeidet med livshendelser peker på at ambisjonsnivået heller i retning horisont 2. Som figuren ovenfor viser, kan det derfor være formålstjenlig å benytte styringsmekanismer og organisering fra programmodellen. Samtidig innebærer en sammenhengende tjeneste for livshendelser at mange og ukjente aktører over tid skal samarbeide om en helt ny tjeneste. Å hente inspirasjon fra nettverksmodellen til å orkestrere økosystemet av aktører kan også være hensiktsmessig.