Sikre forankring

Kontinuerlig forankring er avgjørende for å lykkes. Det skaper engasjement og forpliktelse hos alle.

Lederforankring

For at arbeidet skal få prioritet, må det være forankret i ledelsen i både departementer og direktorater og andre virksomheter som deltar. Dette innebærer i praksis at ledelsen på alle nivåer forplikter seg, og at tiltaket settes inn i de ulike virksomhetsplanene. Dette kan også gjøres ved at de aktuelle departementene beskriver en felles forventning om samarbeid, som de så legger inn i tildelingsbrevene til de underliggende virksomhetene. Det vil også være behov for oppfølging i styringsdialogen og fagdialogen.

God forankring i virksomhetene er særdeles viktig for å sikre at arbeidet med livshendelsene gis prioritet i form av ressurser og kompetanse. Gode forankringsprosesser skaper forståelse og forventninger til både nytte, hvilken innsats som vil kreves av den enkelte, risiko og utfordringer.

Handlingsrom for innovasjon

Det er viktig at departementene gir virksomhetene tilstrekkelig handlingsrom til innovasjon, og på den måten støtter virksomhetene i å ta risiko.

I styringsdialogen vil virksomhetens bruk av handlingsrommet, innovative valg og virksomhetens kompetanse og kapasitet på innovasjon kunne være tema som drøftes mer inngående. Det krever at departementene selv har tilstrekkelig kompetanse om innovasjonsstyring, innovative arbeidsmåter og digitalisering.

Involvering og innovasjonsmetodikk

En felles forståelse og bruk av metodikk mellom styrende departement(er), direktoratene og berørte kommuner vil være til hjelp. Å jobbe innovativt skaper involvering og bidrar til at den sammenhengende tjenesten løser utfordringer som brukeren har. Erfaringer så langt i arbeidet med de syv livshendelsene viser at bruk av innovasjonsmetodikk gjør det lettere å få med kommunal sektor i arbeidet med livshendelsene.

I mange tilfeller er mye av verdien av en sammenhengende tjeneste at den knytter både statlige, kommunale og private tjenester sammen. Svært mange av de brukernære tjenestene i offentlig sektor leveres av kommunene, også de som styres og besluttes på statlig hold. Det er viktig at KS tidlig får mulighet til å fylle rollen som forankringspunkt mot sine medlemmer.

Erfaringer og råd om forankring

Tillat et bredt perspektiv som inkluderer hele økosystemet rundt en tjeneste

DigiBarnevern understreker at det alltid er en fare for at man bygger videre på sine egne løsninger eller systemer uten at man tar hensyn til hvordan de ulike aktørene skal implementere løsningen i sine systemer. Bruk av statlige felleskomponenter og samarbeidet med IT-leverandører av fagsystemer til kommunene har derfor vært et viktig premiss for arbeidet.

I “Digital førerettsforvaltning” var de innledende fasene svært åpne og preget av mye dialog mellom brukere, leverandører og offentlige aktører om ulike innovasjonsutfordringer. Da valget til slutt falt på et avgrenset konsept, ble det allikevel gjort med tanke på hvordan konseptet kunne utvides og videreutvikles slik at flere aktører kunne kobles på og flere problemstillinger kunne løses senere i løpet.

Ha et tidlig og bevisst forhold til implementering

Bufdir trekker fram implementering og bruk av løsningen i kommunene, som selv bestemmer hvilke løsninger de vil ta i bruk, som en særlig utfordring fra deres arbeid med DigiBarnevern. Du bør ha et tidlig og bevisst søkelys på hva kommunene tjener på å ta i bruk løsningen og hvordan det best kan formidles. Ett råd kan være å sammenligne hvordan kommunene i dag løser tjenesten, sammenlignet med hva en ny sammenhengende tjeneste vil tilføre av verdi.

Tenk involvering gjennom hele løpet

Sett av mye tid og ressurser på involvering. DigiBarnevern startet tidlig med involvering av kommuner ved at åtte av landets største kommuner gikk sammen i et eget kommunalt samarbeidsprosjekt. I tillegg har det vært viktig å involvere IT-leverandører og brukerorganisasjoner tidlig i prosessen. I implementeringsarbeidet har DigiBarnevern også benyttet eksisterende samarbeidsfora, som for eksempel informasjonsmøter sammen med statsforvalteren.

Få med toppledelse i departementene og underliggende virksomheter

I programmet for digital førerettsforvaltning deltok fem statlige virksomheter og foretak, underlagt tre forskjellige sektordepartementer. Programmet var ulikt forankret i direktoratenes toppledelse og tilhørende departementer, noe som førte til ulik forståelse av betydningen av tjenesten, og hvor ansvar og gevinster var plassert. I løpet av utviklingsprosessen kom det fram nye brukerbehov som ble vurdert som kritiske å utvikle løsninger for. Det er viktig å sikre god ledelsesforankring for å få aksept for gjennomføring, og nødvendige ressurser.

Vær bevisst på eksisterende løsninger

Kommunene har ofte eksisterende løsninger der nye nasjonale løsninger kommer til, og det er gjerne leverandører involvert i eksisterende løsninger. Leverandørene har ofte tett dialog med kommunene, og vil kunne representere en viktig bidragsyter i implementeringsarbeidet.

DigiBarnevern har etablert et tett samarbeid med IT-leverandørene, og deltatt på deres kundeseminarer for å informere om tjenesten.

Bygg gode relasjoner

Bufdir, som har bidratt til utviklingen av DigiBarnevern, er tydelige på at de fra dag én har satt av tilstrekkelig ressurser for å sikre at samarbeidet mellom de ulike aktørene fungerer. I samarbeidet med KS har man hatt klare roller og ansvar. De har blitt enige om et felles målbilde, men ikke en fasit på hvordan løsningen skulle utvikles. For å lykkes med samarbeidet har det vært viktig at det relasjonelle samarbeidet mellom partene fungerer på alle nivåer. Dette gjør at man sammen kan finne den beste løsningen.

Oppretthold god dialog og samarbeid

Før Starte sammen-fasen brukte Fremtidens innkreving mye tid på å forstå felles utfordringer, problemer, og ambisjoner og å forankre disse på ledernivå i alle berørte virksomheter. Dette arbeidet har vist seg tidkrevende, men nødvendig. De tok læring fra «Vilkår for førerett», og startet umiddelbart med dialog og samarbeid med samarbeidspartnere. Suksesskriterier var god dialog med fagfolk og tillit mellom partene med et gjennomgående brukerfokus. I tillegg var det en viktig faktor å ha ledelsen med hele veien i tidligfase, på toppnivå og på tvers av etatene.

Tenkeboks for forankring

  • Har vi et godt bilde av deltakerne og interessenter? Vil dette være forskjellig gjennom de ulike fasene?

  • Er aktørene interessert i å delta i gjennomføringen av tiltaket? Har de som viser interesse, mulighet til å forplikte sin virksomhet/gruppe? Er tiltaket forelagt toppledere hos de deltakende aktørene?

  • Svarer tiltaket ut politiske og strategiske føringer? Hvis ikke, hvordan kan det forankres slik at regjering og departementer gir nødvendig retning og bidrar til å få med de riktige aktørene? Bør mandat og oppdrag gis i formelle styringsdialoger?

  • Om det berører kommunal tjenesteyting, er tiltaket tidlig nok forankret hos KS?

  • Er tiltaket basert på innsikt fra brukersiden (innbyggere, næringsliv, frivillighet og andre offentlige aktører)? Om de har en rolle i utvikling av tjenesten, hvordan skal de involveres?

  • Er det grenseganger med andre pågående eller planlagte tiltak? Kan man harmonisere behovene mellom disse og vurdere om tiltakene kan bidra til løsninger i den sammenhengende tjenesten?

Har du spørsmål eller tilbakemeldinger?

Sammenhengende tjenester