Modell 3 – prosjektmodellen   

Henter inspirasjon fra beste-praksis prosjektstyringsmetodikk og beskriver styring på leveransemål av et begrenset antall aktører. 

Prosjektmodellen beskriver styring og organisering som er rettet mot konkrete leveranser som skal løse konkrete utfordringer. Som navnet tilsier, henter modellen inspirasjon fra prosjektmetodikk og tilhørende beskrivelser av prosjektstyring. Felles for de fleste prosjektmodeller er at de har en standard inndeling i prosjektfaser, med nærmere angitte beslutningspunkter og tilhørende krav til dokumentasjon. I prosjektmodellen er det kjente aktører som samarbeider. Det er mulig å etablere et tydelig eierskap til både styringen og leveransen fordi det er kjent for alle aktørene hva samarbeidet skal resultere i før man starter, og hvilke gevinster som skal realiseres på grunnlag av leveransen. Selv om prosjekter har en klart definert leveranse, kan selve utviklingen være smidig. Styringsmodellen legger opp til en aktiv styringsgruppe som gjennom prosjektleder tar fatt i utfordringer i eller utenfor prosjektet som påvirker leveransen. Prosjektmodellen er resultatorientert, med beslutningspunkter for å tilpasse, skalere, eller stoppe prosjektet

Det finnes mange kjente prosjektmodeller, deriblant prosjektveiviseren, som er Digdirs anbefalte modell for overordnet prosjektstyring av digitaliseringsprosjekter i offentlige sektor. Her vil du finne gode beskrivelser av ulike styringsroller med tilhørende ansvar, beslutningspunkter og hvordan styringsdialogen mellom eier og utfører kan gjennomføres.

Styring etter prosjektmodellen

  • Problemstilling er godt beskrevet og målsetting eksplisitt og forankret

  • Løsningen på målsettingen er kjent og kan spesifiseres som en konkret leveranse

  • Som grunnlag for å velge den beste løsningen, er utredningsinstruksens seks spørsmål besvart

  • Aktørene som kan levere løsningen sammen er kjent, og det er tydelig hvem som kan ta ledelsen

  • Det etableres en ad-hoc organisasjon med tydelig ledelse fra en aktør, som på avgrenset tid og budsjett skal stå for leveransen

  • Gjennom utviklingen utforskes de beste måtene å lage ønsket løsning

  • Det etableres styringsfora mellom eiere til problemstillingen (departementer) og eiere til løsning (direktorater og kommuner)

  • Det avtales mandat, kostnadsfordeling og hva det skal rapporteres på

  • Ad-hoc organisasjonen rapporterer til styringsfora på fremdrift og ressursbehov

  • Løsning utvikles og overleveres linjeorganisasjon(er) for forvaltning og drift. Ad-hoc organisasjonen avsluttes

Fordelen med denne type styring og organisering er at det vil kunne være kort vei fra behov og problemstilling til løsning. De som skal utvikle en sammenhengende tjeneste, vil ha høy grad av kontroll over leveranse, budsjett og tidsbruk. I offentlig sektor er det også høy kompetanse fra før gjennom ulike prosjektmetodikker.

Ulempen er at det fordrer et klart mandat og felles opplevelse av mål. Videre må myndighet og fullmakter være avklart på forhånd for at prosjektmodellen skal gi suksess. Prosjekter knyttes ofte til enkeltgevinster, men gevinstbildet for sammenhengende tjenester og livshendelser er som regel mer sammensatt. Prosjektmodellen kan derfor knele under høy kompleksitet og mange aktører.

Har du spørsmål eller tilbakemeldinger?

Sammenhengende tjenester